Bloomberg Línea — “A única variável que controlamos é o custo interno”, costuma dizer Rafael Stark quase como um mantra.
O fundador e CEO do Stark Bank, banco digital voltado para médias e grandes empresas lançado em 2018, conta que, no ano passado, o lucro líquido de R$ 71,5 milhões foi alcançado com oitenta funcionários. Neste ano, o quadro passou a cem colaboradores, dos quais 30% na área de tecnologia. Ele não antecipa o resultado deste ano, mas disse que o foco segue o mesmo.
“Esse número não é métrica de eficiência, mas um indicativo e serve para ilustrar a forma como pensamos a operação. Temos que ter consistência e não querer crescer a qualquer custo ou com pressa”, disse Rafael Stark em entrevista à Bloomberg Línea.
Formado em engenharia pelo ITA (Instituto de Tecnologia Aeronáutica) em São José dos Campos, Stark se define como um CEO técnico, algo que, segundo ele, faz diferença na tomada de decisões e na forma de planejar a empresa.
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“O Stark Bank é dividido em diferentes caixinhas, cada uma com suas responsabilidades, e eu busco otimizar cada uma delas, para que conversem entre elas e possam resultar em uma operação low cost. O desafio é conseguir continuar a crescer sem mudar essa estrutura”, afirmou.
Esse racional também é levado em conta pelas áreas de tecnologia e de produto, que trabalham com pequenos blocos - “como se fossem legos, compara Stark” - que podem ser integrados e adaptados de acordo com as necessidades dos clientes.
“Muitos bancos trabalham com produtos pré-definidos, não importa o tamanho ou a necessidade. Com essa dinâmica de blocos, conseguimos ser mais eficientes.”
“Em geral, são as empresas que precisam se adaptar aos bancos, ao que oferecem. Nós buscamos, quando possível, inverter essa relação do ponto de vista de produto”, disse o CEO, que explicou que essa é uma das abordagens mais comuns pelo time de vendas - perguntar qual a “dor” da empresa e daí entender como e se o banco consegue ajudá-la a resolver essa demanda, adaptando os “blocos
É uma abordagem que tem funcionado do ponto de vista de crescimento. Uma das métricas divulgadas é a do TPV (volume total de pagamentos), que subiu cerca de 40% neste ano, de R$ 155 bilhões em 2023 para R$ 212 bilhões nos 12 meses encerrados em julho - e o quarto trimestre é por sazonalidade o mais forte.
Um reflexo da forma como o banco tem crescido, segundo ele, foi a recente atribuição, há cerca de dois meses, da nota “A-(bra)” pela Fitch Ratings, em uma rara avaliação da operação de um banco digital por uma das três principais agências de classificação de risco do mercado.
A Fitch citou que “os ratings do Stark Bank são impulsionados pelo seu perfil de crédito individual e altamente influenciado por seu perfil de negócios. Contemplam, ainda, a atual estrutura de balanço, sem alavancagem ou exposição a risco de crédito, boas margens financeiras e elevada liquidez”.
No caso da liquidez, a referência é ao fato de que, no momento em que muitas startups ainda se dedicam a alcançar o equilíbrio operacional ou a captar novos recursos, o Stark Bank está em outra situação.
“Não precisamos de investimento. Temos dinheiro em caixa e geramos resultado.” O caixa chega a cerca de R$ 450 milhões, valor que soma geração de recursos com a própria operação com as rodadas já concluídas de captação.
A última, há dois anos e meio, uma Série B de US$ 45 milhões, levou notoriedade ao Stark Bank por causa de alguns dos investidores presentes: a Bezos Expedition, o family office de Jeff Bezos, fundador da Amazon, e a Ribbit Capital, fundo que investiu em cases que se tornaram referência, de Nubank e Mercado Livre a Revolut e QuintoAndar.
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Para Stark, cujo nome de batismo é Rafael Castro de Matos, nascido em Goiás em uma família de classe média baixa, como descreve, o sonho grande é se tornar uma instituição financeira relevante no país. O rating da Fitch “ajuda a reforçar a percepção [do mercado] sobre a solidez do banco e a consistência do nosso trabalho”.
“Mas há uma longa jornada pela frente, há muitos degraus ainda”, ressaltou em seguida.
Em 2024, o banco tem subido mais alguns degraus, segundo ele. O racional da estratégia: aumentar o número de produtos que fazem parte da demanda natural e recorrente de grandes empresas.
“Hoje 60% da nossa base faz uso de ao menos três produtos. O objetivo é chegar a 90%”, disse o CEO.
“Em dois anos, queremos estar mais sólidos e ter condições de brigar pela ‘principalidade’. Hoje não somos ainda vistos como um banco principal do cliente, mas como um banco acessório.”
Ele contou que um dos gráficos que mais observa atentamente é o da evolução das chamadas “safras de clientes” - ou cohorts -, que mostra o uso de produtos de acordo com o tempo de relacionamento. “Isso é fundamental para saber se estamos no caminho certo para construir algo duradouro.”
Na lista de mais de 700 clientes estão (ou estiveram) tanto empresas com mais tempo de existência como Grupo Ultra, Localiza e Gol como outras da “nova economia”, como QuintoAndar e Loft.
Um degrau mais significativo neste ano foi a entrada em adquirência, o que permitiu, por exemplo, receber pagamentos com parcelamento, com a licença de instituição de pagamento concedida pelo Banco Central. Mas ainda vai requerer mais investimentos para o desenvolvimento, segundo ele.
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Um próximo passo será oferecer a antecipação de recebíveis e desenvolver ferramentas de recorrência do uso de serviços e de subscrição. “Há vários casos de uso que vão tornar a nossa adquirência mais robusta.”
“Muitas demandas chegam dos próprios clientes”, disse o executivo.
Recentemente, o Stark Bank lançou produtos com o objetivo de ajudar seus clientes a rentabilizar mais os recursos que passam pelo banco, caso do cartão corporativo e de investimento em renda fixa. Ele oferece crédito na fatura do mês seguinte do cartão correspondente ao rendimento equivalente a 180% do CDI nos casos em que os gastos sejam iguais ou superiores ao valor aplicado em renda fixa.
Reconstrução da marca
Mas este não tem sido um ano de avanços “apenas” na área de produtos. “2024 é um ano de reconstrução de marca, de atendimento, da forma como nos comunicamos”, contou o CEO e fundador.
Outra frente prioritária de desenvolvimento tem sido a da experiência do cliente (UX) com a plataforma por meio do aplicativo, com novas interfaces que possam ser intuitivas e com navegação mais natural.
Segundo Stark, as mudanças foram planejadas com benchmarks de fora da indústria bancária. “Buscamos inspiração, por exemplo, no Airbnb, do qual sou muito fã do ponto de vista de design e do contato com o cliente.”
O investimento na interface faz parte, portanto, dos planos em evolução para que o Stark Bank tenha também um novo posicionamento do ponto de vista de marca.
Para tanto, o banco trouxe no começo do ano Marcela Rezende, com experiência em empresas como L’Oréal, Alpargatas, Estée Lauder e MadeiraMadeira, para liderar a área de marketing e repensar a estratégia.
“Todos os pontos de contato com os clientes precisam ser marcantes para o cliente, da tecnologia por trás dos produtos ao cartão que entregamos e ao nosso escritório”, disse o CEO do Stark Bank em referência a recentes mudanças na sede, que fica em um prédio na região da avenida Paulista, em São Paulo. O último andar, por exemplo, foi reformado para se tornar uma área de eventos com clientes.
Justamente na frente de aquisição e relacionamento com clientes, o banco se permitiu ser um pouco mais agressivo neste ano, com uma iniciativa chamada Stark Experience.
Em vez de captação orgânica ou mais controlada, que foi mais relevante nos primeiros anos, o banco passou a investir em eventos e convidar potenciais clientes - como CEOs - para relacionamento em três áreas: música, gastronomia e esportes. Isso incluiu de shows de artistas como Andrea Bocelli no Allianz Parque, em São Paulo, a eventos in loco na semana do Grande Prêmio de Mônaco de Fórmula 1.
Faz parte, portanto, da busca por um posicionamento mais premium pelo banco. “Os números foram bem positivos, gerou um buzz importante. Posso dizer que surpreendeu”, disse o CEO. “No fim do dia, queremos tornar o Stark Bank uma marca mais premium e uma empresa desejada pelos clientes.”
Trata-se de um processo gradual e que só terá resultado, faz questão de ressaltar Stark, se tiver consistência. É uma mensagem que ele faz questão de reforçar a cada momento.
“Não vamos operar com perdas como vemos no mercado com outras fintechs.”
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