Bloomberg Línea — A oferta de serviços financeiros como operações de câmbio, investimentos e conta para brasileiros no exterior, em especial nos Estados Unidos, se tornou uma das principais tendências do mercado doméstico nos últimos meses, em movimento iniciado alguns anos atrás. Começou com fintechs e, mais recentemente, passou a ser adotado por grandes bancos, alguns não necessariamente nativos digitais.
Para o Inter, um dos bancos que adotaram há mais tempo essa estratégia, a partir da compra da fintech americana Usend em agosto de 2021, o alvo é mais abrangente: “o nosso cliente mais provável nos Estados Unidos é o brasileiro. Mas isso não significa que a gente só possa ou só queira atender os brasileiros. Montamos uma plataforma agnóstica de cidadania, que pode atender de latinos a americanos”, disse João Vitor Menin, CEO do Inter, em entrevista exclusiva à Bloomberg Línea.
O Inter contava com uma base de 1,78 milhão de clientes no mercado americano ao fim de junho, com uma média de abertura de 5.000 contas por dia. O executivo não abriu os dados por nacionalidade.
Em novo passo inserido na estratégia de ampliar o mercado endereçável, o Inter acaba de acertar uma parceria com o Orlando City, uma das franquias da Major League Soccer, a liga profissional americana de futebol - a mesma disputada pelo Inter Miami, do recém-contratado Lionel Messi.
“Se amanhã o Orlando joga contra o Chigago Fire e um torcedor americano fica interessado em testar os serviços do Inter, será ótimo. Acontecia conosco quando o São Paulo jogava”, disse o executivo, ao se referir a clientes potenciais de outros países e latinos em particular e ao patrocínio que o banco manteve durante quatro anos com o clube paulista.
O acordo inclui ainda o Orlando Pride, franquia da National Women’s Soccer League, a liga feminina de futebol. O Inter será a instituição financeira oficial tanto do Orlando City como do Pride. A exposição da marca se dará em sinalizações fixas no estádio, fan zone, comunicações online do Orlando (como e-mails), vídeos nas TVs institucionais do clube, spots de rádio e TV, entre outros.
Os valores e a duração do contrato não foram revelados. “Serão alguns bons anos”, disse o executivo. “O marketing esportivo precisa ser de longo prazo, senão é difícil construir esse vínculo com o fã.”
“É como um flashback. Lembro quando acertamos o patrocínio do São Paulo em 2017. Tínhamos acabado de lançar o primeiro banco 100% digital, gratuito e completo do país. E foi muito importante para a marca e para a construção da relação com o público″, disse o executivo.
“Agora um Fast forward: estamos no mesmo momento agora, mas em outro país e com outro público, em um mercado em que acabamos de chegar. Faz um ano que entramos com nosso produto nessa geografia, que é muito favorável para os latinos. E associado a um esporte que cresce muito nos EUA, ainda mais agora com essa expectativa antes da Copa do Mundo em 2026”, afirmou Menin.
Segundo ele, as expectativas vão além do awareness - a exposição e o fortalecimento da marca - com ações de engajamento com os torcedores.
“O marketing esportivo tem um efeito triplo: gera negócios, sim, conversão, como compra de produtos, uso do cartão e da plataforma de investimentos. E gera uma força institucional muito forte para a marca, que sentimos com o São Paulo e vamos perceber com o Orlando City”, afirmou. O terceiro efeito, segundo ele, é o impacto social proporcionado pelo esporte, principalmente entre os jovens.
Depois de um começo nos EUA apenas com o serviço de remessas e foco em imigrantes, justamente a especialidade da Usend, o Inter ampliou a prateleira de produtos que fazem parte do super app do banco: investimentos, operações do dia-a-dia com a conta, crédito e o marketplace (Inter Shop).
Das sete funcionalidades que estão disponíveis no Brasil, vão faltar duas: a de seguros e o programa de fidelidade. Ambas estão no roadmap para que entrem “em breve” nos EUA.
A estratégia de oferecer uma gama de serviços é uma dos diferenciais competitivos do Inter, segundo Menin, em um ambiente de crescente competição: há desde pioneiros como a Avenue, corretora voltada para brasileiros adquirida - em 50,1% do capital - pelo Itaú Unibanco (ITUB4) no ano passado, a bancos digitais como C6 Bank, além de fintechs globais como Wise e Revolut, e nacionais, como a Nomad.
Outros pilares apontados pelo executivo é o já mencionado produto voltado não só para brasileiros. Ele ressaltou também a avaliação de que esse mercado é grande e há ainda muitas oportunidades.
Há também uma disputa pelo cliente de alta renda, especialmente no estado da Flórida, protagonizada por bancos com foco em private banking e wealth management, como BTG Pactual (BPAC11), o próprio Itaú, o Bradesco (BBDC4) e a XP (XP), além do próprio Inter, entre outros.
O executivo disse que hoje a segmentação da base de clientes, não só nos EUA, é dividida, em números aproximados, em frações que incluem do segmento private e da alta renda até aquele de entrada - um reflexo de uma plataforma digital que buscou atender não só o rico ou o jovem, definiu.
O CEO do Inter não abriu números financeiros do peso da operação americana no total do banco, mas disse que os resultados do primeiro ano excederam as projeções contidas no business plan em métricas como volume de dinheiro dos clientes nas contas e remessas realizadas.
As receitas hoje derivam principalmente do chamado fee income, que são as tarifas com serviços, decorrente do perfil médio do cliente. É algo diferente do que aconteceu no Brasil, explicou Menin, dado que o Inter, desde antes de se tornar um banco digital, tinha atuação forte no crédito para rentabilizar a operação.
“Mas a tendência é que, com o tempo, haja a convergência para o super app, em que o banco consiga monetizar tanto em serviços financeiros como não financeiros”, disse o executivo, que destacou que o Inter já conta com uma carteira de crédito no país, com produtos como hipotecas e home equity.
Contando os dois mercados, o Inter encerrou o segundo trimestre com 27,8 milhões de clientes, um avanço de 5,7% versus os três meses anteriores e de 34% na comparação anual. Pouco mais da metade da base, ou 14,5 milhões, é formada por clientes considerados ativos, segundo dados do último resultado.
“O mercado fala em CAC, que é o Custo de Aquisição de Cliente. No Inter, nas nossas reuniões, falamos que é Custo de Ativação de Cliente. Se eu gasto R$ 10 em CAC, mas só a metade se torna cliente ativo, meu custo é maior”, disse o executivo. “O nosso custo de aquisição caiu, a ativação subiu, e, portanto, o custo de ativação melhorou substancialmente”, apontou, sem abrir os números exatos.
Um desafio é aumentar a rentabilização do cliente: a receita média por cliente ativo ficou em R$ 46,1 ao fim do segundo trimestre, praticamente estável em 12 meses, apesar da oferta mais ampla de serviços.
Por outro lado, as ações negociadas na Nasdaq se recuperaram das perdas e hoje operam 11% acima do patamar de estreia na bolsa americana, em junho de 2022. Ao comentar a redução da liquidez na negociação diária versus o volume que tinha para os papeis na B3, o CEO do Inter disse que foi uma decisão pensada no longo prazo, que pesou bônus e ônus para a companhia e os investidores.
“A liquidez se resolve da seguinte forma: melhorando a operação e os resultados, isso se reflete no preço das ações. O que aumenta a liquidez e, assim, fundos que possuem tais exigências passam a acessar as ações. E daí entramos em uma espiral positiva. Com bons números, os resultados aparecem.”
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