Bloomberg — Na cidade suíça de Basileia, dois gigantes da indústria farmacêutica se enfrentam nas margens opostas do Rio Reno. No entanto, gestores situados a apenas alguns quilômetros de distância parecem estar em caminhos vastamente diferentes enquanto buscam reconstruir seu prestígio.
A Roche e a Novartis, que enfrentam questões científicas, corporativas e gerenciais específicas, encarnam estratégias opostas para resolver um enigma fundamental: como apaziguar os acionistas e continuar crescendo em um setor onde a busca pelo próximo medicamento revolucionário — frequentemente longa e dispendiosa — é de suma importância.
No caso da Roche, o sucesso não significaria apenas uma chance de alcançar os rivais. É também o que a empresa precisa fazer para recuperar a confiança dos investidores e reverter uma queda em suas ações que reduziu em 130 bilhões de francos (US$ 152 bilhões) o seu valor de mercado ao longo dos últimos dois anos.
O legado de uma decisão tomada há pouco mais de uma década ainda ressoa na Roche. Naquela época, um trio de medicamentos para diabetes e colesterol fracassou, e sua resposta foi se retrirar desse mercado.
Isso significou abandonar o trabalho em uma nova classe de medicamentos conhecida como GLP-1s, um campo que agora é um nome familiar na obesidade graças a dois medicamentos da Novo Nordisk — Wegovy e Ozempic — e que poderia render alguns dos medicamentos mais vendidos de todos os tempos.
Executivos da Novartis fizeram movimentos semelhantes alguns anos depois, interrompendo um outro tipo de medicamento para dieta porque ele não produzia perda de peso suficiente.
Executivos e cientistas da Roche agora dizem, em conversas privadas, que a empresa tomou a decisão errada — uma que estão trabalhando para reverter com a aquisição da Carmot Therapeutics, bem como mais possíveis acordos de M&A.
Fracassos em pesquisas
Os executivos também parecem ter aprendido uma lição sobre os fracassos em pesquisas. No ano passado, eles enfrentaram os proprietários familiares da empresa para explicar um contratempo que os deixou atrás dos rivais no desenvolvimento de novos tratamentos para a doença de Alzheimer.
Foi uma frustração enorme após uma década de trabalho clínico envolvendo milhares de participantes. Mas os representantes dos clãs bilionários Hoffmann-Oeri tinham apenas uma preocupação a apresentar a Paulo Fontoura, o cientista que lidera o trabalho.
“Falhamos porque fizemos má ciência?” Fontoura se lembra de que essa foi a questão chave colocada a ele na reunião do conselho. “Eles querem que a gente continue apenas fazendo boa ciência. Essa é a única preocupação.”
Portanto, apoiada pela família fundadora, que detém mais de 70% das ações com direito a voto, a Roche dobrou a aposta no Alzheimer e aumentou os gastos com pesquisa e desenvolvimento em todo o seu portfólio.
“Qualquer idiota pode simplesmente cortar a P&D”, disse o presidente Severin Schwan em uma entrevista. “Mas na realidade, estão jogando fora o futuro. O que realmente importa é como você aloca os recursos da melhor maneira possível.”
O revés do medicamento para o Alzheimer não foi um incidente isolado, e a Roche foi abalada por uma série de fracassos científicos. A Novartis também está em um ponto de inflexão, tentando se recuperar após erros estratégicos.
Negócios realizados no início da gestão do CEO Vas Narasimhan ficaram aquém do esperado, e a reestruturação subsequente perturbou os funcionários — embora suas ações tenham superado as da Roche.
Esta reportagem é baseada em conversas com executivos e funcionários atuais e antigos, muitos dos quais pediram anonimato ao discutir assuntos internos da empresa.
Busca por supermedicamentos
Ambas as farmacêuticas ganharam destaque com tratamentos contra o câncer, mudando o curso da doença para dezenas de milhões de pacientes. Agora, estão no modo de recuperação, buscando encontrar os próximos supermedicamentos e recuperar glórias passadas.
A forma como elas trabalham nessa direção também é importante para a Suíça, onde os produtos farmacêuticos são uma grande parte da economia. Roche e Novartis compõem quase um terço do mercado de ações suíço e são cada uma mais de duas vezes o tamanho do megabanco UBS (UBS) em termos de capitalização de mercado.
Sob a liderança de Narasimhan, médico e ex-consultor da McKinsey, a Novartis devolveu dinheiro aos acionistas, cortou empregos e afinou seu foco em diversas áreas de desenvolvimento potencialmente altas em receita.
Ele também buscou remodelar a cultura corporativa, mas a mudança constante deixou os funcionários cansados, desiludidos e, em alguns casos, procurando trabalho em outro lugar.
Os trabalhadores sentiram um choque, de acordo com funcionários atuais e ex-colaboradores que pediram para não seres identificados. Inicialmente otimistas quanto ao novo regime, a equipe logo teve dificuldades em descobrir quem era responsável pelas decisões. À medida que os medicamentos experimentais fracassaram, o caos aumentou, e a mudança da cultura foi revertida, disseram os funcionários.
Narasimhan argumenta que sua reestruturação está começando a dar frutos. Ele aponta o rápido giro da empresa para estudar uma terapia CAR-T originalmente desenvolvida para leucemia em pacientes com a doença autoimune lúpus.
“Não acho que a antiga Novartis teria tido a capacidade necessária”, ele disse em uma entrevista. “Quando você simplifica as coisas e tem uma mentalidade de uma organização que tem capacidade, você pode realmente investir em uma oportunidade quando ela aparece.”
Algumas das negociações não conseguiram atender às expectativas dos investidores. Sua maior compra, a aquisição da Medicines por US$ 9,7 bilhões em 2019, resultou em um medicamento para o coração chamado Leqvio. A terapia teve dificuldades para conquistar participação de mercado, e a empresa reduziu suas ambições.
A Novartis pode em breve adicionar outro alvo, de acordo com o Wall Street Journal, que relatou na segunda-feira (8) que a farmacêutica está em conversas para comprar a empresa de biotecnologia da Califórnia Cytokinetics. A Novartis recusou-se a comentar.
Investidores insatisfeitos
O histórico da Novartis em negociações “no melhor dos casos, tem sido irregular”, disse David Samra, diretor-gerente da Artisan Partners, que possui ações da empresa. Samra, no entanto, elogia Narasimhan por reconhecer isso e tomar medidas.
O CEO distribuiu dinheiro para os investidores insatisfeitos com recompras de ações, e diz que a empresa tem saído de sua dolorosa transição.
“Quando você afeta 8.000 cargos, simplifica radicalmente a empresa — muitos desses cargos estão na alta e média gestão — obviamente isso exalta as emoções”, disse Narasimhan. “Estamos chegando ao outro extremo disso.”
A Roche é liderada pelo CEO Thomas Schinecker, que assumiu o cargo de Schwan no início do ano passado. Ambos têm carreiras inteiras na empresa e ascenderam por meio da divisão de diagnósticos, tradicionalmente vista como uma fonte estável de receita protegida de alguns dos riscos por trás do desenvolvimento de medicamentos.
O executivo mais jovem assumiu a unidade em agosto de 2019, e, à medida que a pandemia impulsionou a demanda por testes de covid-19, ele ajudou a transformá-la no maior motor de crescimento da Roche.
Recentemente, a empresa voltou à corrida por medicamentos para obesidade com um acordo para comprar a Carmot por até US$ 3,1 bilhões. O negócio poderia levar a outros à medida que a Roche procura novas formas de ajustar o metabolismo que poderiam ser combinadas com tratamentos adquiridos da biotecnologia dos EUA.
“Isso está abrindo uma nova visão para nós”, disse James Sabry, chefe de parcerias da Roche, na Conferência de Saúde da JPMorgan em São Francisco.
Veja mais em Bloomberg.com
Leia também
Canadá, destino popular de brasileiros, é questionado sobre política de imigração
© 2024 Bloomberg L.P.
