Bloomberg Línea — Os últimos três anos foram de reorganização da operação e de transformação da IMC (International Meal Company) em uma nova companhia, segundo palavras do CEO, Alexandre Santoro.
O executivo, que chegou em abril de 2021 com a experiência na área na liderança de negócios globais, passou a executar um plano para ampliar a eficiência da operação com foco em rentabilidade e para reforçar a estrutura de capital. Esses objetivos foram alcançados. Agora chegou o momento de acelerar uma nova fase de retomada da expansão, disse o executivo em entrevista à Bloomberg Línea.
Os números do quarto trimestre, divulgados na noite de terça-feira (26), já refletem em parte esse novo momento (veja mais abaixo).
“Nós entendemos que em 2024 praticamente encerramos o ciclo de transformação da companhia e iniciamos outro de crescimento, em que olhamos mais para frente e passamos a explorar o tanto de oportunidades que enxergamos, mas com a ‘casa arrumada’”, disse Santoro sobre a holding (MEAL3) que tem nas operações do KFC e da Pizza Hut no Brasil e a do Frango Assado os seus principais negócios.
Ele lembrou que, há três anos, havia muitas incertezas ainda sobre o business de restaurantes com a pandemia ainda no auge, com muitas restrições para o funcionamento presencial e novos hábitos de consumo, o que impactava frentes de como o delivery e métricas como as margens.
A partir daquele momento, a IMC adotou de mudanças de time em posições de gestão e também iniciativas de vendas e na frente digital.
“Ainda temos algumas melhorias a fazer, mas avançamos em aspectos como vendas, produtividade nas lojas, utilização maior da cozinha central para controle de custos e qualidade, criação de uma plataforma que integra as áreas de negócios e as de suporte e inteligência de preços para conseguir oferecer o produto com o valor correto, que nem sempre é a promoção.”
Segundo ele, a empresa cortou as perdas na operação e ampliou o controle na “ponta”, com medidas como adoção de políticas de remuneração variável nas lojas atrelada a níveis de satisfação do consumidor, vendas e redução de desperdícios.
“Nós, da diretoria, estamos mais próximos do ‘campo’, visitamos lojas com frequência para entender o que está funcionando e o que precisa melhorar.”
No ano completo de 2023, o Ebitda ajustado recorrente (métrica de geração de caixa operacional) cresceu 25,2%, encerrando com R$ 247,1 milhões. Essa margem passou de 12,7% em 2022 para 12,9%.
O Ebitda ajustado, por outro lado, ficou em R$ 303 milhões, abaixo do consenso de analistas pela Bloomberg (de R$ 331 milhões). As receitas também ficaram abaixo, em R$ 2,351 bilhões (vs. R$ 2,379 bilhões). Nesta quarta, as ações operam em queda perto de 15% depois dos resultados.
Na esteira do plano de recuperação, no entanto, as ações da IMC negociadas na B3 estavam com valorização acumulada da ordem de 10% em 2024 (até o fechamento de terça) e de 13% em 12 meses, mas ainda cerca de 75% abaixo dos patamares de negociação antes da pandemia.
O executivo destacou o avanço da métrica de receita por loja, em cima da alavancagem operacional de uma estrutura de custos já existente (espaço físico, funcionários etc.). As vendas na métrica “mesmas lojas” (SSS, na sigla em inglês) subiram 5% em 2023 e 4% no quarto trimestre na base anual.
“Um exemplo de que como buscamos nos aproveitar [da alavancagem operacional] é a Pizza Hut, que usualmente tem demanda concentrada de quinta a domingo, principalmente à noite. Lançamos massas para movimentar mais o almoço e o delivery”, afirmou.
“E agora apostamos em um produto chamado Melts, que é uma espécie de quesadilla e que faz muito sucesso nos Estados Unidos e em outros países, mais leve que a pizza e que pode ser pedido por uma pessoa sozinha.”
Ele citou ainda um programa piloto em parceria com a rede de lojas de conveniência AmPm, dos postos Ipiranga, para a venda de tamanhos menores de pizzas congeladas, produzidas na cozinha central, mas que podem ser aquecidas para consumo no local. “São oportunidades para melhorar a oferta de produtos.”
Outro pilar prioritário nos últimos anos foi o da estrutura de capital, com a venda de ativos considerados menos estratégicos. “Fizemos desinvestimentos importantes com dois objetivos: levantar recursos para reduzir o endividamento e simplificar a operação. Tínhamos ativos muito dispersos em países como Colômbia e Panamá e com poucas sinergias com o negócio principal”, disse o CEO.
O executivo disse que os principais ativos mapeados já foram negociados e que a empresa não está em conversas específicas, mas tampouco descartou novos negócios se houver propostas consideradas interessantes.
Além disso, em 2023, a companhia captou R$ 510 milhões (dos quais R$ 460 milhões em debêntures) em condições melhores do que a dívida anterior, em prazo e custo, com reperfilamento. A alavancagem foi reduzida para 2,0x o Ebitda, versus 2,9x ao fim de 2021 (e abaixo dos covenants de 3,0x).
“O terceiro pilar que colocamos na estratégia lá atrás, a retomada dos investimentos e da expansão, dependia dos dois primeiros”, explicou Santoro sobre o momento em que a IMC se encontra. O grupo encerrou o quarto trimestre com a abertura “líquida” (abertas menos fechadas) de 53 lojas, o que representou 10% a mais do que o total do terceiro (passou de 548 para 601), principalmente de KFC (32) e Pizza Hut (20).
KFC em lojas de rua: novo modelo
Neste ano, a IMC pretende abrir duas lojas de rua do KFC com tamanhos maiores do que as que ficam em shopping center. Serão unidades provavelmente em grandes capitais como São Paulo, com drive-thru e áreas de estacionamento. “Entendemos que é um movimento importante para a marca, que ficará mais visível para os consumidores, indo além da praça de alimentação”, disse o CEO da IMC.
“Outro ponto adicional desse modelo de lojas é que podemos operar, se quisermos, até 24 horas por dia, incluindo o delivery. Nos shoppings, temos a limitação de ter que fechar às 22h”, explicou.
Outra prioridade do plano de expansão será a abertura de unidades do Frango Assado, marca de restaurantes presente em rodovias e que, segundo ele, apresenta “boa rentabilidade”. São atualmente 25 lojas.
“No ano passado, nos dedicamos a um estudo detalhado que mapeou quais as melhores rodovias, e os melhores trechos, para abrir novos pontos [do Frango Assado], dado o perfil médio do tráfego e do consumidor. Agora vem a fase de identificar os melhores pontos e decidir se vamos abrir do zero ou se podemos acertar uma parceria em uma estrutura que já existe”, explicou Santoro.
O executivo disse que já está em negociações com mais de um parceiro, mas não quis especificar uma faixa de número de unidades que podem ser abertas neste ano da marca (nem de outras). Nesse modelo em um local que já tenha um posto de combustíveis, por exemplo, a IMC entra com investimentos também para a melhoria do serviço, como banheiros e pontos de parada dos automóveis, entre outros.
“Queremos abrir lojas grandes nas grandes rodovias de São Paulo. Continuamos a priorizar o estado neste momento.”
Apesar da evolução, o CEO da IMC disse que a companhia segue com os “pés no chão” e ciente de que ainda há muito trabalho a ser executado. “Fomos muito disciplinados ao longo dos últimos três anos e vamos continuar assim. Mas também nunca estamos totalmente satisfeitos.”
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