Só começamos a explorar o potencial do Brasil, diz presidente da Bulgari para LatAm

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Bloomberg Línea — Na apresentação de resultados trimestrais e anual da LVMH em Paris na última semana, comandada por Bernard Arnault, a categoria de relógios e jóias foi um dos destaques pelo crescimento, em um momento em que o mercado de luxo ainda ensaia uma retomada mais ampla. Uma das marcas que impulsionaram o desempenho foi a Bulgari (Bvlgari no original em latim), que alcançou vendas recordes, bem como ganho de market share.

São resultados que têm sido frutos de uma estratégia que combina investimentos com visão de longo prazo com a aposta em mercados em ascensão, como é o caso da América Latina.

Na região, a prioridade estratégica da Bulgari tem sido o mercado brasileiro, simbolizada pela reinauguração daquela que foi a primeira loja da marca italiana na região, no Shopping JK Iguatemi, em São Paulo, depois de meses de reforma. A boutique atende aos mais novos conceitos da marca italiana, realçados em outras unidades também atualizadas ou inauguradas em destinos que vão de Paris a Dubai.

“Os últimos três anos foram recordes para a Bulgari na América Latina. E, em 2024, superamos o recorde do ano anterior antes mesmo do fechamento de dezembro”, disse Elodie Thellier, presidente da Bulgari para América Latina e Caribe, em entrevista à Bloomberg Línea em recente passagem por São Paulo.

“Em toda a região, o mercado que mais cresce é o Brasil. Estamos falando de um crescimento expressivo de dois dígitos ano após ano, por três anos consecutivos. Isso mostra o potencial e que ainda há muito a fazer”, disse a executiva francesa, que, anteriormente, passou 15 anos na TAG Heuer, marca também da LVMH.

A estratégia vai além de novas lojas e inclui do reforço de equipes corporativas, que tenham condições de atender os clientes onde quer que eles estejam de forma ágil, e não apenas fisicamente, ao planejamento para trazer para o Brasil novas coleções e edições especiais ao mesmo tempo em que são lançadas no exterior.

“As marcas entenderam que não podem mais fazer lançamentos restritos a apenas algumas cidades ou lojas. O cliente é global. Ele viaja e espera a mesma experiência consistente, onde quer que esteja. Se está em casa, quer ter acesso às novidades”, disse a executiva.

A análise qualitativa dos resultados consolidados do país nos últimos anos atesta a assertividade das ações tomadas. “Monitoro isso de perto. Acompanhamos todos os nossos clientes por nacionalidade, em toda a nossa rede mundial, de modo que consigo identificar onde os brasileiros estão comprando. E tenho muito orgulho de dizer que a maioria está comprando localmente, em casa”, afirmou Thellier.

Veja a seguir os principais trechos da entrevista, editada para fins de clareza e compreensão:

Qual a importância estratégica da América Latina para a Bulgari?

Entrei para a Bulgari há três anos, depois de 15 anos em outra divisão de relógios [da LVMH, a TAG Heuer], e minha missão é desenvolver a América Latina. Há um potencial enorme inexplorado para a marca.

Ainda nem estamos presentes em todos os lugares e, nos países onde estamos, também éramos bastante discretos. Por exemplo, tivemos apenas uma loja no Brasil por muito tempo. Agora, estamos expandindo a rede onde avaliamos que faz sentido e há oportunidades relevantes. Isso sem comprometer nossos padrões em termos de localização, com a escolha de locais bem estabelecidos e dos melhores pontos, com lojas grandes o suficiente, em áreas em que conhecemos os clientes e o mercado.

Estamos acelerando nosso desenvolvimento na região, especialmente no Brasil. Aposto muito no Brasil. Temos investido fortemente nos últimos anos, não apenas em novas e belas lojas mas também na estruturação das equipes corporativas. Muitas pessoas tem sido contratadas para formar equipes locais, o que permite que sejamos mais ágeis e mais conectados aos clientes, às tendências de consumo e à concorrência, acompanhando de perto o que acontece no mercado e reagindo com mais rapidez.

A estratégia passa por continuar a elevar nossa marca, em termos de imagem, em termos de experiência, em termos das criações que oferecemos ao público. É o caminho que temos começado a seguir e vamos continuar. Isso é o mais relevante.

Quais as perspectivas para o mercado brasileiro?

Temos muitos planos para continuar a crescer no Brasil. Estamos apenas no começo de explorar o potencial do mercado. Há também uma parte muito importante e legítima do nosso negócio na Bulgari, que é o segmento de alto padrão em todas as nossas categorias: joias, relógios e até artigos de couro. Precisamos trazer isso para o Brasil de forma mais ampla.

Para nós, continuar a investir no mercado, em nossas lojas e na experiência do cliente é fundamental, porque sabemos que ainda há muito crescimento a ser conquistado. Sem revelar informações confidenciais, posso dizer que os últimos três anos foram recordes para a Bulgari na América Latina. E, em 2024, superamos o recorde do ano anterior antes mesmo do fechamento de dezembro.

Em toda a região, o mercado que cresce é o Brasil. Estamos falando de um crescimento expressivo de dois dígitos ano após ano, por três anos consecutivos. Isso mostra o potencial e que ainda há muito o que fazer.

Quais as oportunidades que você enxerga em outras cidades e regiões?

Por enquanto, não há uma nova inauguração no horizonte que eu possa divulgar. Temos, é claro, o olhar voltado para oportunidades futuras. Acabamos de abrir uma loja no [Shopping] Cidade Jardim em 2023, reabrimos esta aqui, são nossos “novos bebês”. Eles precisam primeiro engatinhar, depois andar e então correr, para que possamos continuar a expandir.

Enquanto isso, também temos nosso e-commerce, que nos ajuda a atender o restante dos estados e do país. Além disso, temos uma equipe dedicada ao atendimento ao cliente, que atende remotamente clientes de diferentes estados, ou até mesmo de São Paulo e arredores. Alguns clientes não têm tempo ou simplesmente não querem ir ao shopping, e também os atendemos. Eles recebem o mesmo serviço que teriam ao interagir com um consultor de vendas e conversar com alguém.

A penetração da demanda é bastante forte quando comparo o Brasil com o México, onde temos o mesmo modelo multicanal. Isso também nos mostra que há demanda fora de São Paulo.

É possível comparar esses dois mercados, Brasil e México? Há muitas diferenças?

Eles são bastante diferentes. Hoje, o México é maior que o Brasil em termos de tamanho de negócios para a Bulgari e para muitas marcas de luxo. Mas acredito que, a longo prazo, o Brasil tem mais potencial. Acho que será um mercado maior. É uma afirmação ousada, mas realmente acredito nisso.

A base de clientes, especialmente quando olhamos para o segmento de alto padrão, é muito forte. O Brasil é o país da América Latina com o maior número de bilionários, a maioria concentrada em São Paulo, portanto o potencial é enorme.

O grande desafio são os impostos. Primeiro, para o mercado local, especialmente para itens de alto valor, e também para os clientes, porque qualquer diferença de preço, mesmo que pequena, quando se trata de produtos caros, faz diferença. Isso definitivamente é um fator importante.

Atualmente, o México é um pouco mais maduro nesse sentido, pois as marcas estão estabelecidas há mais tempo. Mas é um mercado um pouco diferente.

Por exemplo, o Brasil tem um mercado de joias muito maior, com muitas marcas de joias locais. O México não tem isso. Por outro lado, o México é um mercado muito forte para relógios, há muitos colecionadores. Portanto, os dois países têm uma composição de mercado muito diferente.

Em que medida esse desempenho no Brasil e na América Latina se relaciona ou destoa do que é visto em outros mercados, como a China, que enfrenta uma desaceleração?

A China é um mercado muito grande para todas as marcas de luxo, incluindo a Bulgari. Mas devo dizer que não são os mercados em desenvolvimento que impulsionam o crescimento da marca. Claro, trazem muito resultado, mas, por exemplo, mercados realmente fortes e estabelecidos, como os Estados Unidos, têm um crescimento extremamente forte para nós, o que não acontece com muitas marcas.

Portanto, a Bulgari não depende apenas dos mercados em desenvolvimento. Felizmente, temos vários mercados que estão superando as expectativas, como a América Latina, o que ajuda a equilibrar um pouco o desempenho da China. Definitivamente as oportunidades de crescimento na região são notadas e apoiadas. E, portanto, continuamos a desenvolver e a crescer.

Quais as características desse crescimento no Brasil? A Bulgari consegue atrair novos consumidores e, ao mesmo tempo, aumentar a recorrência dos clientes já existentes?

Exatamente. De fato, é uma combinação. Uma parte vem de nossos esforços para desenvolver os clientes já existentes, que acompanham a marca em novos segmentos. Às vezes, os clientes entram por meio de categorias mais acessíveis e depois expandem para outras. Em outros casos, já começam diretamente pelo segmento de alto padrão.

Portanto, há dois movimentos simultâneos: atrair novos clientes e desenvolver os que já temos. Além disso, quando pensamos no público-alvo, também levamos em conta os diferentes perfis de gênero. Temos criações tanto para homens quanto para mulheres, o que nos permite diversificar ainda mais.

Às vezes, um cliente chega e é um homem que compra relógios para si mesmo, mas então pensa: “Vou também comprar criações para as mulheres da minha vida” – e vice-versa. Ou seja, é também uma oportunidade de atender o restante da família, por assim dizer, para esses clientes.

Você mencionou a questão dos impostos. Os preços mais altos, agora com a desvalorização cambial no Brasil, se tornaram um desafio maior?

A precificação não tem sido um grande obstáculo, embora seja um desafio para as marcas, já que os impostos são muito altos e manter um preço que não seja muito diferente do resto do mundo é difícil. Mas os clientes entendem o valor disso. Monitoro isso de perto. Acompanhamos todos os nossos clientes por nacionalidade, em toda a nossa rede mundial, de modo que consigo identificar onde os brasileiros estão comprando. E tenho muito orgulho de dizer que a maioria está comprando localmente, em casa.

Isso é muito importante para nós e é uma grande prova de que eles estão satisfeitos e que estamos atendendo às suas necessidades em relação à experiência de compra. Seja oferecendo a experiência certa na loja, disponibilizando o sortimento adequado, trazendo novidades no dia do lançamento, garantindo acesso à especialização que eles antes achavam que só poderiam obter em Nova York, Paris ou Roma.

É claro que eles também voltaram a comprar quando viajam, mas agora fazem as duas coisas. Esse novo comportamento não é exatamente uma tendência geracional, mas, sim, um hábito cultural. E isso é ótimo para as marcas de luxo, porque permite que continuem a investir e a se desenvolver no país. Caso contrário, investimos muito para posicionar a marca, elevar sua imagem, criar um serviço de pós-venda, mas sem gerar receitas locais - apenas despesas. Precisamos encontrar um equilíbrio.

Houve mudanças nas coleções que são oferecidas aos clientes no Brasil?

Temos feito algumas mudanças no sortimento de produtos vendidos nas lojas. Eu diria que se trata de oferecer uma gama mais ampla de produtos. As marcas também entenderam que não podem mais fazer lançamentos restritos a apenas algumas cidades ou lojas. O cliente é global. Ele viaja e espera a mesma experiência consistente, onde quer que esteja. Se está em casa, quer ter acesso às novidades.

Por isso, planejamos com antecedência. O tempo de entrega para o Brasil é maior do que na maioria dos mercados, pois os produtos precisam passar pela alfândega, e isso pode levar mais tempo. Portanto, é necessário planejamento.

Muitas vezes, as primeiras unidades de uma novidade são enviadas para o Brasil antes, para garantir que, no dia do lançamento internacional, o produto esteja disponível aqui também. Essa é outra questão importante: garantir que, mesmo no Brasil, tenhamos as edições limitadas, as edições especiais e os itens que antes eram menos presentes no mercado.

Os resultados de curto prazo já aparecem. Como garantir que seja um crescimento sustentado de médio e longo prazo?

Começamos a tomar a maioria das ações, mas as coisas levam tempo. Construir uma marca de luxo leva anos, décadas. E pode levar segundos para destruí-la. Você tem que ter muito cuidado. É sobre ser consistente, em continuar com os esforços de elevação na comunicação, no merchandising, na experiência do cliente, nos eventos que oferecemos. É um trabalho de 360 graus.

Em tudo o que fazemos, nos perguntamos: isso é a versão mais elevada? Eu ficaria orgulhoso de mostrar isso para o senhor Bernard [Arnault] se ele viesse ao Brasil? Eu me sentiria confiante com seu produto? Verdadeiramente buscamos adotar esse filtro de excelência. Quando planejamos qualquer coisa na ativação, qualquer contratação, tudo o que fazemos, temos esse valor central de elevar a barra.

Em uma empresa de capital aberto, listada na bolsa, muitas vezes investidores estão mais preocupados com o próximo trimestre...

Essa é minha filosofia pessoal. É assim que trabalho. Quando digo “estive 15 anos com a marca anterior”, é porque realmente penso e olho a longo prazo. E quando você é relevante no segmento de luxo, não tem escolha. Você tem que realmente pensar no longo prazo. Não pode tomar decisões de curto prazo que prejudiquem o futuro. Você pode ser tático para garantir que cumpra as suas metas e entregue o que a empresa espera, mas tem que fazer isso de uma forma inteligente, que não vá prejudicar o futuro.

Para mim, o “como” é mais importante que o “o quê”. O que é entregue é ótimo, mas você pode entregar o “o quê” com um “como” horrível. Isso não é bom. Você realmente tem que ter a ética certa, a qualidade certa, a excelência em tudo o que fazemos. No varejo, no luxo, no detalhe, em tudo.

Como traduzir isso para o dia a dia dos negócios no Brasil e em LatAm?

Temos alguns mantras internos, mas um em particular para mim na América Latina é produtividade. A América Latina tem recursos limitados. Normalmente, quando se olha em uma escala global para o setor de luxo, a América Latina nunca é o mercado prioritário para receber mais fundos de marketing, mais recursos, para expansão, para muitas coisas.

Quando olho para a concorrência, especialmente no Brasil, estamos operando diretamente há 12 anos. Cartier, Tiffany e outras marcas já estão estabelecidas há 30, 40 anos. Chegamos mais tarde ao jogo.

Portanto, para conquistarmos nossa participação de mercado, nos estabelecermos e chegarmos ao mesmo nível, precisamos ser muito inteligentes com nossos recursos. São limitados: nosso tempo, nossas equipes, nossos orçamentos. Então, realmente precisamos ser muito estratégicos em como investimos esses recursos para torná-los o mais produtivos possível.

Temos lojas maravilhosas. Você perguntou sobre expansão. É por isso que eu disse que o “bebê” precisa engatinhar, andar e correr, porque, se eu abrir dez lojas de uma vez, provavelmente vai afetar meu P&L [balanço financeiro], certo? Precisamos construir e ser capazes de fazer isso de uma forma sustentável.

Temos o plano, temos a expansão, sabemos para onde queremos ir, mas precisamos fazer isso de uma maneira que nos traga o melhor retorno sem comprometer nossos padrões, nossos clientes e a experiência deles. E, às vezes, é importante que as pessoas desejem e fiquem ansiosas para que abramos uma loja perto de onde moram. Isso também faz parte do luxo - alimentar o desejo.

Como é definido o plano estratégico de expansão da marca em LatAm?

Desde que entrei para a empresa, todos os anos analisamos um plano de três anos e mapeamos quais são as localidades onde queremos expandir nossa presença e de que forma. Será uma loja completa?

Se o negócio é pequeno demais, então apenas o acompanhamos por meio de um parceiro comercial em uma loja diferente. Isso realmente varia de acordo com o mercado e o potencial. Além disso, observamos os pedidos, uma vez que hoje tudo se tornou muito digital. Os clientes fazem perguntas, de modo que conseguimos ver o que eles estão pedindo, qual é a demanda e onde estamos presentes.

Também mapeamos, é claro, a concorrência. Às vezes, a concorrência está presente, e nós não estamos. Isso também faz parte dos fatores que analisamos porque, para nós, isso é importante, assim como para a maioria das marcas de luxo.

Também avaliamos isso e temos construído relacionamentos com os proprietários e os diferentes shoppings que identificamos como locais onde queremos abrir. Em alguns mercados, operamos diretamente, como aqui e no México, onde temos algumas lojas, assim como no Caribe.

Já em outros países, operamos com um parceiro comercial por meio de um modelo de franquia. Esse é outro modelo que adotamos. Sempre precisamos analisar caso a caso, mercado por mercado.

E os projetos podem mudar. Às vezes, as oportunidades surgem antes do esperado, às vezes são adiadas, a construção atrasa, a reforma atrasa, então é preciso muita agilidade. E não é tão simples, porque há muito planejamento envolvido na criação de uma nova loja.

São mais de 12 meses de trabalho. Desde o dia em que se define exatamente a localização e depois todos os detalhes, há um grande esforço para criar o design, obter todas as aprovações, buscar os materiais certos, selecionar os fornecedores adequados e construir a loja. É um processo longo.

Fachada da nova flagship store da Bvlgari em São Paulo e no Brasil, no Shopping JK Iguatemi, reinaugurada em dezembro de 2024 (Foto: Divulgação) — Fachada da loja da Bvlgari no Shopping JK Iguatemi, reinaugurada em dezembro de 2024 (Foto: Divulgação)

Qual o significado da reinauguração da loja em São Paulo, no Shopping JK Iguatemi?

É a nossa primeira loja que abrimos aqui no Brasil, em toda a América Latina, que operamos diretamente. Antes [de 2012], tínhamos uma operação de franquia no Brasil. Portanto, em primeiro lugar, era muito importante conseguir dar um renascimento a essa loja.

Realizamos um facelift e a mudança do design para o conceito mais recente, o que é muito importante para nós, porque queremos garantir que os clientes, onde quer que estejam no mundo, sintam-se em casa na Bulgari e reconheçam esse lar. Portanto, precisamos ser consistente em toda a rede.

Mas também é muito importante para nós aproveitarmos essa oportunidade para repensar um pouco o layout e, por exemplo, reinventamos completamente a fachada, que agora está muito visível e permite ao cliente do lado de fora enxergar o interior. Está muito convidativa. Antes, era muito privada, e aqui, ao contrário, estamos tornando-a muito acessível, visível e acolhedora.

É um conceito também aplicado a lojas da Bulgari no exterior, da Europa aos EUA?

A experiência do cliente é fundamental para todas as marcas de luxo, mas especialmente para nós. Somos romanos, somos calorosos, gostamos de oferecer uma grande hospitalidade e de passar bons momentos com nossos convidados. Esse é o conceito mais recente que temos implementado agora em todos os lugares.

Por outro lado, sempre há toques diferentes. O conceito é o mesmo, você vai reconhecer muitos elementos do design, da arquitetura, das instalações e tudo mais. Mas cada loja tem suas particularidades, como as pedras e as cores. Por exemplo, na Cidade do México, temos o mármore azul, enquanto aqui temos o quartzo verde-esmeralda.

Algo que também é uma novidade e que planejamos continuar a fazer é integrar a arte e realmente firmar parcerias com artistas locais para criar algo que marque a loja e traga uma história adicional para contar aos nossos clientes. A arte sempre fez parte do nosso DNA como marca. Também é uma iniciativa importante em termos de responsabilidade.

Acertamos uma parceria com a artista Gabriella Garcia para criar uma obra de arte que permanecerá na loja. E agora, em todas as novas lojas que abrirmos, planejamos fazer o mesmo. Buscamos encontrar artistas locais para apoiá-los, seja no início de suas carreiras ou aqueles já reconhecidos e admirados localmente, porque queremos criar essa conexão com a comunidade.

Por fim... como a Bulgari tem se adaptado às mudanças de comportamento de consumo das novas gerações?

No setor de luxo, os clientes não mudam seus hábitos tão rapidamente ou de forma tão drástica. Atraímos novos clientes que talvez tenham hábitos de compra diferentes, mas acho que isso se trata mais do canal que escolhem para comprar e de como interagem com a marca. Alguns são mais digitais, outros mais tradicionais. Como mencionei, há alguns anos expandimos nossas operações para poder atender nossos clientes remotamente, seja por meio do e-commerce ou do serviço ao cliente.

Queremos que as equipes realmente entendam que os clientes vão comprar onde e como quiserem. Hoje compram aqui na loja, amanhã quando viajam ou online. Talvez comecem a busca online e terminem comprando na loja. Talvez comecem na loja e finalizem mais tarde. Todos precisam estar confortáveis com isso.

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