Bloomberg Opinion — O grande guru da administração Peter Drucker acreditava que o maior desafio da administração do século 21 é aumentar a produtividade dos trabalhadores da indústria do conhecimento.
Segundo ele, os “trabalhadores cerebrais” estão substituindo os “trabalhadores manuais” como os dínamos da economia moderna. Assim, as empresas mais valiosas (Google, Microsoft e as demais) são quase todas intensivas em conhecimento, não em recursos. No entanto, temos pouca ideia de como torná-los felizes e produtivos.
A taxa média de crescimento da produtividade é significativamente menor nas sociedades pós-industriais do que era nas sociedades industriais. O setor público inchado emprega cada vez mais burocratas. E a produtividade parece cair nas partes mais importantes da economia do conhecimento.
A produtividade da pesquisa diminuiu drasticamente em software, agricultura e medicina, a idade média dos ganhadores do Prêmio Nobel aumentou constantemente e o tamanho das equipes envolvidas na ciência aumentou.
Como podemos melhorar esse histórico desanimador? Essa pergunta foi o ponto central da 16ª conferência anual de Peter Drucker, realizada em Viena, sua cidade natal, nos dias 14 e 15 de novembro. A conferência de Drucker é agora um elemento fixo do calendário de gestão e negócios, e essa conferência tratou de um assunto particularmente oportuno.
O público estava surpreendentemente pessimista em relação ao status quo, já que muitos deles eram gerentes de nível médio ou superior, e surpreendentemente entusiasmado com a adoção de soluções radicais para o nosso mal-estar atual.
Aqui estão minhas conclusões (inevitavelmente tendenciosas) de dois dias de discussão.
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Precisamos começar a matar as “ideias zumbis”: os fantasmas intelectuais que rondam os corredores das organizações dos setores público e privado. A ideia zumbi mais perigosa é a teoria da administração científica de F. W. Taylor: ou seja, que os gerentes devem substituir os métodos de trabalho baseados em regras individuais por regras baseadas no estudo objetivo do trabalho; dividir o trabalho em tarefas distintas; fornecer “instruções e supervisão detalhadas de cada trabalhador no desempenho da tarefa distinta desse trabalhador”; medir o trabalhador de acordo com sua capacidade de cumprir esse ideal; fazer uso liberal de punições e recompensas.
Essa teoria é filha da era da máquina, quando os gerentes eram as únicas pessoas instruídas por perto, mas sobrevive em uma era pós-industrial, quando a motivação é uma ferramenta muito mais importante do que a medição – e pode muito bem ser revitalizada pela revolução da inteligência artificial (IA).
Michele Zanini, cofundadora do Management Lab, destacou que essa abordagem sofre de três problemas mortais: ela se baseia na falsa suposição de que os gerentes sabem mais sobre o trabalho em questão do que os trabalhadores; desmotiva as pessoas que estão acostumadas a se autogerenciar; e cria muitos níveis desnecessários de gerenciamento.
Amy Edmondson, da Harvard Business School, argumentou que a administração científica tem como objetivo eliminar os erros do sistema, enquanto os erros são uma parte necessária do trabalho criativo. Os trabalhadores do conhecimento devem se concentrar em “falhar bem” (aprender com seus erros) em vez de evitar qualquer falha.
Gianpiero Petriglieri, da escola de negócios INSEAD, argumentou que as organizações da indústria do conhecimento mais bem-sucedidas são “lares” em vez de máquinas industriais.
Elas tratam seus funcionários como voluntários motivados pelo amor ao que fazem, em vez de recrutas que precisam ser monitorados e medidos. Todos os presentes na sala pareciam concordar que os gerentes costumam invadir os recursos mais importantes dos profissionais do conhecimento – tempo e atenção – com reuniões intermináveis e exercícios de verificação.
Às vezes, isso parecia bom demais para ser verdade. O que há para não gostar em ser “capacitado” para fazer suas próprias coisas, em evitar reuniões ou em ser “liberado” de medições intrusivas? Mas o que acontece se “fazer suas próprias coisas” significar ficar ocioso? Ou se a remoção de “medidas intrusivas” significar que as organizações estão indo à falência?
O gerenciamento “suave” dos profissionais do conhecimento só pode funcionar se for acompanhado de um pouco de gerenciamento “rígido”. As organizações precisam dedicar mais energia para contratar as pessoas certas, especialmente aquelas com a capacidade bruta de prosperar em uma variedade de circunstâncias.
Jeff Bezos gostava de atribuir o sucesso da Amazon a seu alto “padrão de contratação”, incluindo a presença de uma pessoa na sala cuja função era apresentar os motivos para não contratar o candidato. As empresas precisam criar um sistema interno rigorosamente meritocrático, promover os grandes potenciais e, ao mesmo tempo, eliminar os perdedores.
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Os críticos da administração científica têm razão quando dizem que nada é mais fútil do que medir as coisas erradas, como o número de e-mails que você envia ou o número de reuniões a que você comparece – “mera ocupação”, por assim dizer – mas ainda é possível medir as coisas certas, como artigos ou ideias inovadoras.
O desempenho dos trabalhadores do conhecimento é mais preocupante no setor público. Nas últimas décadas, o setor público cresceu sem piedade, independentemente do desempenho. O Ministério da Defesa britânico agora emprega mais funcionários do que o pessoal de serviço da Marinha Real e da RAF juntos.
O setor público também gerou uma classe de pessoas que fazem trabalhos misteriosos que não existiam há alguns anos. Sem dúvida, os funcionários públicos de alto escalão se beneficiariam de mais liberdade para inovar, já que estamos lutando para ajustar o Estado às novas demandas e tecnologias, mas os reformadores também precisam usar uma ferramenta de gerenciamento mais antiquada: a obliteração.
“Obliteração” é um ponto deprimente para terminar, dada a situação do mundo. Portanto, aqui estão duas ideias mais otimistas que ecoaram durante a conferência.
Primeiro: os gerentes devem aprender a falar com os profissionais do conhecimento em seu próprio idioma, e não no idioma desidratado da linguagem gerencial. Reconheça que os profissionais do conhecimento são mais motivados pela estima de seus colegas do que por “metas gerenciais”.
Acariciar o ego das pessoas é muito mais econômico do que monitorar cada movimento delas. E entenda que nada é tão precioso para um bom profissional do conhecimento do que ter tempo e recursos para satisfazer sua curiosidade.
Segundo: aprenda a aproveitar o entusiasmo em grande escala. John Kennedy galvanizou o programa espacial americano (e com ele uma cascata de setores de alta tecnologia) com seu discurso na Rice University em setembro de 1962, estabelecendo uma meta específica (colocar um homem na Lua antes do fim da década).
Atualmente, muitas missões do governo são vagas ou abertas demais para galvanizar a atividade (melhorar a competitividade europeia antes do fim dos dias, por exemplo).
Os governos precisam estabelecer metas ambiciosas e concretas para si mesmos. E as empresas privadas precisam reconhecer que seus trabalhadores do conhecimento são exatamente isso: trabalhadores que valorizam o conhecimento e querem multiplicá-lo.
Esta coluna não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Adrian Wooldridge é o colunista de negócios globais da Bloomberg Opinion. Já escreveu para o The Economist e é autor de “The Aristocracy of Talent: How Meritocracy Made the Modern World”.
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