Bloomberg — Deidre Duria começou a trabalhar na WW Grainger há uma década como funcionária temporária em um centro de distribuição nos arredores de Chicago. Hoje, ela gerencia cerca de cem funcionários no local.
Noah Volling entrou na empresa como funcionário de um armazém. Quatro promoções depois, ele é um analista sênior que examina as compras dos clientes para reduzir os problemas durante os pedidos.
E Rob Laughlin, que começou sua carreira na Grainger há 35 anos como associado de vendas em meio período, agora é vice-presidente do grupo e supervisiona mais de US$ 8,5 bilhões em vendas anuais.
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A cultura corporativa é notoriamente difícil de ser associada a métricas como vendas e retornos para os acionistas, mas o investimento da Grainger em desenvolvimento de liderança - que ajudou a colocar Duria, Volling e Laughlin em trajetórias de carreira que são surpreendentemente comuns na Grainger - sugere que há uma ligação entre elas.
Índice de oportunidade
As ações da Grainger superaram o índice de referência S&P 500 nos últimos cinco anos, enquanto uma combinação de práticas de recrutamento, salários e treinamento elevou a empresa de valor de mercado de US$ 53 bilhões ao topo do American Opportunity Index (AOI).
Essa é uma classificação dos grandes empregadores dos EUA que fazem o melhor trabalho na criação de planos de carreira que valem a pena para os trabalhadores, especialmente para os quase dois terços dos americanos que não têm curso superior.
O AOI, agora em seu terceiro ano, acompanha as trajetórias de carreira de mais de 5,4 milhões de trabalhadores dos EUA em quase 400 empresas. Ele analisa a contratação, o pagamento, a promoção e a retenção entre as empresas, determinando, por exemplo, quais empresas pagam salários melhores para trabalhadores em funções semelhantes ou elevam seu pessoal de forma justa.
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Para recém-formados e candidatos a emprego, a lista pode servir como um guia, enquanto que para os empregadores, a AOI mostra a recompensa de investir nos funcionários, especialmente quando as contratações esfriam, as demissões continuam e as empresas reduzem as iniciativas de diversidade.
Empregadores ‘modestos’, mais oportunidades
A lista da AOI deste ano também prova que os funcionários podem chegar ao topo, e mais rapidamente, em empresas que não têm o prestígio da Apple, da Nvidia ou da Alphabet, controladora do Google.
Juntamente com a Grainger, a lista das 25 maiores empresas deste ano é composta por empregadores modestos, mas estáveis, como a varejista Costco, a caminhoneira JB Hunt, o banco regional KeyCorp, a seguradora MetLife e a hoteleira Hilton.
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Apenas uma das chamadas “Sete Magníficas”, a Meta, figurou entre as 25 maiores empresas do mercado, graças, em grande parte, à sua remuneração relativamente alta e à capacidade de seus funcionários de conseguirem ótimos empregos quando deixam a gigante da mídia social.
“Há empresas com ótimo desempenho em praticamente todos os setores”, disse Matt Sigelman, presidente do Burning Glass Institute, a organização sem fins lucrativos voltada para o trabalho que produziu a lista juntamente com a Schultz Family Foundation e o Project on Managing the Future of Work da Harvard Business School.
“Para os empregadores, isso diz que você não é prisioneiro de seu modelo de negócios. O que importa são as escolhas estratégicas que faz em relação a sua força de trabalho.”
Essas escolhas podem fazer uma grande diferença na classificação da AOI: os trabalhadores das empresas do quartil superior em termos de remuneração estão ganhando 2,3 vezes mais pela mesma ocupação do que os das empresas do quartil inferior. Os que estão nas empresas líderes em termos de promoção são promovidos 2,5 vezes mais frequentemente.
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Embora a remuneração da Grainger normalmente não seja comparável ao que a Meta ou a Amazon podem oferecer, ela se classificou entre as melhores em termos de crescimento salarial nos últimos três anos, além de receber notas altas pelo desenvolvimento de líderes internamente.
A Hilton também se saiu bem nessas métricas - 55% de suas funções de liderança são preenchidas internamente, em comparação com cerca de 35% em 2019.
As empresas mais antigas próximas ao topo da classificação da AOI geralmente “não oferecem às pessoas US$ 250.000 por ano, portanto, sabem que precisam engajar os funcionários”, disse Joseph Fuller, professor de administração da Harvard Business School.
‘Molho secreto’
Reena Patel, diretora de experiência do usuário da Grainger, disse que seu engajamento no trabalho foi reforçado pelas oportunidades de acompanhar os representantes de vendas locais durante suas rondas diárias, ouvir os bate-papos do call center, onde ela podia ouvir diretamente os clientes, e aprender com os executivos, incluindo Laughlin, em treinamentos em toda a empresa.
Patel disse que essas experiências a ajudaram a entender como seu trabalho focado em tecnologia afeta os negócios mais amplos da Grainger na América do Norte, uma operação em expansão que lida com mais de 145 mil entregas diárias de um catálogo com cerca de 2 milhões de produtos.
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“Quando se trabalha na área de tecnologia, talvez você não entenda o negócio, mas somos realmente incentivados a aprender uns com os outros”, disse Patel, que deixou a Grainger em 2017 para retornar em um ano, atraída em parte pelos programas de desenvolvimento de carreira da empresa.
“Ter líderes que vêm e dedicam tempo para nos ensinar é ótimo. A cultura aqui é realmente tangível - a gente sente isso todos os dias.”
O programa de treinamento do qual Patel participou fundamenta os funcionários em todas as facetas do negócio, tem mais de cem horas de duração e agora está sendo expandido para uma fatia mais ampla da força de trabalho. “É bastante imersivo e intenso”, disse Paige Robbins, que, como presidente da Unidade de Negócios da Grainger, supervisiona cerca de 80% da receita da empresa e está envolvida no programa.
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Há também um comitê de direção de talentos recém-criado, no qual os vice-presidentes são colocados em contato com gerentes sênior promissores para ter discussões francas sobre seus pontos fortes, pontos fracos e aspirações. Em seguida, os executivos fazem recomendações sobre quem pode se beneficiar de uma mudança multifuncional da cadeia de suprimentos, por exemplo, para a força de vendas.
"Outras empresas não estão fazendo o que a Grainger está fazendo", disse Brian Anderson, que atuou no conselho da Grainger por 23 anos antes de deixar o cargo em 2022. "Isso faz parte de seu molho secreto."
Funcionários e clientes satisfeitos
A receita vencedora da Grainger remonta a 1927, quando um engenheiro elétrico chamado William Wallace “Bill” Grainger começou a vender motores em Chicago a partir de um catálogo apelidado de MotorBook.
A empresa se beneficiou da crescente demanda por motores para alimentar as fábricas e cidades dos Estados Unidos na expansão econômica pós-Segunda Guerra Mundial.
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Em 1968, o filho de Bill, David Grainger, assumiu o controle de uma empresa que, na época, era de US$ 100 milhões, e implantou o mantra corporativo de que os clientes da Grainger não ficariam satisfeitos a menos que seus funcionários também estivessem.
Sob o comando de D.G. Macpherson, um guru da cadeia de suprimentos que se tornou CEO em 2016, a empresa continuou sua tradição de promover internamente.
Mas Macpherson também ajudou a tornar a empresa do Meio-Oeste menos insular, disse Anderson, recrutando especialistas em tecnologia de lugares como a IBM para ajudar a empresa a fazer mais com os dados que coleta de seus 4,5 milhões de clientes.
Embora cerca de 80% das vendas da Grainger para grandes empresas tenham origem digital, a força de vendas da Grainger - liderada por pessoas como Laughlin - é a chave para conquistar uma fatia maior do fragmentado mercado de suprimentos B2B de US$ 1,6 trilhão na América do Norte, onde a Grainger gera mais de 85% de sua receita.
É por isso que a empresa está agora expandindo sua força de vendas em regiões-chave como o Centro-Oeste.
Ao fazer isso, a Grainger criará mais carreiras para pessoas como Volling, Patel, Laughlin e Duria, todos os quais recrutaram amigos para trabalhar ao lado deles.
Para Duria, não foi difícil se convencer: “Eu simplesmente disse a eles: ‘Ei, consegui um emprego muito bom’”, disse ela. Daqui a alguns anos, ela imagina ter uma função de liderança mais sênior no centro de distribuição, ou talvez passar para o gerenciamento de projetos. Mas, por enquanto, ela disse: “Este trabalho me dá os desafios de que preciso. Estou muito feliz com o que estou fazendo”.
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