Bloomberg Opinion — Os melhores gestores de empresas concordam com uma coisa: a importância do foco. Peter Drucker argumentou várias vezes que decidir o que não fazer é tão importante quanto decidir o que fazer. O CEO da Apple (AAPL), Tim Cook, disse certa vez que “acreditamos no simples, não no complexo. Acreditamos em dizer não a milhares de projetos para que possamos focar em menos coisas”.
Tom Peters, que recentemente anunciou sua aposentadoria da escrita após décadas de busca pela excelência, aconselhou as empresas a “se aterem ao que sabem fazer “. Em um café da manhã executivo realizado pelo Fórum Global Peter Drucker, com a participação de grandes pensadores da administração, bem como de executivos antigos e atuais, as respostas mais populares à pergunta sobre o que aflige o mundo corporativo foram “falta de foco” ou complexidade excessiva.
A falta de foco não apenas desvia as empresas do fornecimento de seus principais produtos e serviços. Ela também contribui para a sobrecarga e a complexidade gerencial. Pessoas que não têm nada a ver com o negócio principal da empresa buscam expandir a atuação em outras áreas. Os CEOs são distraídos por uma lista cada vez maior de demandas de seu tempo. Aquilo que antes era transparente torna-se opaco e aquilo que antes era simples torna-se labiríntico.
Nas economias desenvolvidas, as empresas diversificadas sofrem um desconto de 13% a 15% no mercado de ações em comparação com as concorrentes de um único segmento (o chamado “desconto de conglomerado”). A única empresa que aparentemente desafiou a maldição do conglomerado no final da década de 1990 – a General Electric (GE) – acabou sucumbindo e, em 2021, se dividiu em três empresas mais focadas.
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Mesmo as empresas de primeira linha que perdem o foco sofrem com isso. Na década de 1990, o Grupo Lego sofreu uma crise quando a administração diversificou suas atividades para roupas, relógios, publicações, TV, laboratórios de aprendizagem e parques temáticos, mesmo quando concorrentes de baixo custo atacaram seu negócio principal de blocos de brinquedos.
Em 2004, um novo CEO, Jorgen Vig Knudstorp, restabeleceu o foco em seus tijolos mágicos, eliminou uma variedade de produtos e negociou novas licenças relacionadas aos blocos, como a de Harry Potter. As vendas aumentaram. Tanto o McDonald’s (MCD) quanto o KFC sofreram quedas semelhantes quando tentaram diversificar de fast-food para pratos mais sofisticados.
A perda de foco explica alguns dos grandes mistérios empresariais de nossa época. Por que os hidrólogos alertam os britânicos sobre proibições iminentes de uso de mangueiras, apesar dos 18 meses mais chuvosos desde o início dos registros? A resposta é que as empresas de água passaram as décadas desde que foram privatizadas diversificando seu portfólio para shopping centers ou empresas de construção, em vez de investir em reservatórios ou tubulações de esgoto.
Por que a McKinsey deixou de ser uma das consultorias de gestão mais respeitadas do mundo para se tornar um sinônimo de má gestão? A resposta é que a empresa abandonou a visão baseada em valores de Marvin Bower sobre o que é a empresa – fornecer consultoria de gestão de primeira classe para corporações de primeira linha e recusar clientes que não se encaixam no molde da McKinsey – e, em vez disso, focou em crescer onde conseguisse, incluindo com clientes governamentais duvidosos no mundo emergente e clientes corporativos duvidosos no negócio de opioides.
Em uma das muitas ironias dessa história sombria, Tom Peters inventou a frase sobre “se ater ao que sabe fazer " quando trabalhava na McKinsey.
Talvez as empresas tenham uma tendência natural a perder o foco com o tempo. As empresas bem-sucedidas se cansam de repetir a mesma fórmula vencedora e se aventuram em novas áreas.
As empresas malsucedidas tendem a se lançar de uma solução desesperada para outra. É preciso um CEO disciplinado para continuar repetindo a antiga fórmula vencedora ou, se as coisas estiverem indo mal, para restaurar o foco no que funciona.
E hoje, uma combinação de pressões político-sociais e modas corporativas mal pensadas agravou significativamente o problema de manter o foco. Em vez de se aterem ao que sabem fazer, as empresas são obrigadas a receber a roupa suja de todo mundo e depois escrever relatórios detalhados sobre o que fazem com ela.
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O culpado mais óbvio é a regulamentação. Nas últimas duas décadas, houve uma explosão de regulamentação do setor corporativo após uma era de desregulamentação.
Parte dessa nova regulamentação é necessária: o governo dos Estados Unidos teve de intervir após os escândalos corporativos associados à Enron e à WorldCom. Mas a regulamentação se alimenta de si mesma: assim que o governo cria um órgão regulador de clipes de papel, é necessário um departamento de monitoramento de clipes de papel.
Na União Europeia, os eurocratas tentam transformar o bloco em uma superpotência regulatória para compensar seu fracasso em transformá-la em uma superpotência comercial. Nos Estados Unidos, o governo Biden desencadeou uma enxurrada regulatória para garantir regras contra o possível retorno de um governo Trump.
A regulamentação não apenas desvia o foco das empresas do exterior (atendimento aos clientes e dominação das mudanças tecnológicas) para o interior (monitoramento dos processos internos). Ela também contribui para a burocratização interna.
Depois que o governo cria um departamento de regulamentação de clipes de papel, a empresa precisa criar seu próprio departamento interno de monitoramento de clipes de papel – e logo o chefe do departamento de monitoramento de clipes de papel exigirá um assento no comitê executivo.
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Um segundo culpado é a mudança do capitalismo dos acionistas para o capitalismo das partes interessadas. O capitalismo dos acionistas proporcionou às empresas uma disciplina externa: se os CEOs diversificam em negócios não relacionados ou se envolvem em projetos de vaidade, logo são punidos pelo mercado e disciplinados por seus conselhos.
Mas o capitalismo das partes interessadas enfraquece a disciplina externa e aumenta o poder dos grupos de pressão. Os CEOs podem alegar que precisam se envolver neste ou naquele grande projeto para obter sua licença para operar, independentemente do impacto de curto prazo sobre os acionistas.
Os grupos de pressão podem argumentar que a empresa precisa buscar esta ou aquela boa causa para satisfazer este ou aquele grupo de partes interessadas.
A moda do ESG (ambiental, social e de governança) é um problema específico porque introduz complexidade na medição rotineira do desempenho corporativo.
Os sistemas de medição complexos, por sua própria natureza, distraem as empresas de seus negócios principais. E o ESG essencialmente redefine seu negócio principal, deixando de satisfazer seus clientes para cumprir várias metas ambientais e sociais.
Mas suas diferentes métricas também entram em conflito umas com as outras: a Tesla (TSLA) é um exemplo quando se trata do “E”, mas fica para trás quando se trata do “G”, apesar de o estilo de gestão “contra as regras” de Elon Musk ser um dos fatores que tornaram a empresa bem-sucedida.
A moda de agradar aos funcionários mais jovens também é uma possível fonte de distração. As empresas que fazem uso intensivo de conhecimento agradam aos funcionários mais jovens, incentivando-os a se dedicarem integralmente ao trabalho e a formarem grupos de identidade.
No entanto, essa característica aparentemente benigna corre o risco de se tornar uma distração à medida que os grupos de identidade se manifestam sobre causas e questões geopolíticas, como a guerra entre Israel e Palestina.
Não faz muito tempo, as empresas procuravam instintivamente as universidades e as ONGs para saber como atrair os trabalhadores do conhecimento mais jovens – daí a moda das universidades corporativas e do voluntariado corporativo. Hoje em dia, precisamos inverter a moda e estudar ambas as instituições para obter exemplos do que deve ser evitado em vez do que deve ser adotado.
As universidades norte-americanas sofrem com a crescente incoerência institucional porque ninguém sabe para que servem: uma classe de administradores acadêmicos, semelhante a uma tríplica, acha que sua principal função é promover a diversidade e a inclusão, enquanto um subconjunto de alunos acha que elas são máquinas de justiça social. Alguns grupos de defesa progressistas ficaram quase paralisados porque seus funcionários foram consumidos por gestos políticos e rusgas internas.
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A moda da regulamentação, do capitalismo das partes interessadas e do ESG são sintomas de um problema maior: a disposição crescente da sociedade de forçar as empresas a fornecer uma lista cada vez maior de benefícios sociais que os governos não podem oferecer, seja porque não têm o dinheiro ou a vontade.
Podemos ver isso em um microcosmo na Grã-Bretanha hoje, enquanto o Partido Trabalhista do país se prepara para o poder não apenas ao atrair empresas empresas, mas também ao indicar que aumentará o salário mínimo e concederá mais direitos aos trabalhadores desde o primeiro dia.
Esse impulso começa com princípios perfeitamente razoáveis (por exemplo, que o poluidor deve pagar pela poluição e que as empresas devem treinar seus funcionários) e depois se estende a uma malha cada vez mais ampla de regulamentações e incentivos que obrigam as empresas a fornecer coisas que, em muitos casos, estão bem fora de sua área de competência.
Na Grã-Bretanha, os empresários prometem trabalhar com o Partido Trabalhista para resolver os problemas do país, ignorando o fato de que o Partido Trabalhista deseja trabalhar com eles da mesma forma que uma serpente quer trabalhar com um porco suculento à sua frente.
Em vez disso, os CEOs devem resistir a esse abraço apertado e reafirmar a importância do foco. Eles precisam lembrar os políticos de que as empresas pagam um preço alto pela distração e pela complexidade.
A melhor maneira de atender ao bem comum é focar em seu negócio principal. E os políticos precisam reconhecer que, por mais conveniente que seja dizer a outras pessoas que forneçam bens públicos, as empresas não fornecerão bons empregos e salários altos ou, de fato, nenhum emprego com qualquer salário, se forem expulsas do negócio ou obrigadas a fugir para climas mais amenos.
Esta coluna não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Adrian Wooldridge é o colunista de negócios globais da Bloomberg Opinion. Ele já foi escritor para o The Economist e é autor de “The Aristocracy of Talent: How Meritocracy Made the Modern World”.
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