Bloomberg Línea — Empresas familiares na América Latina impulsionaram grande parte do desenvolvimento econômico da região e são a espinha dorsal de muitos mercados. Representam 75% de todas as empresas com valor superior a US$ 1 bilhão na região e 60% do seu produto nacional bruto, de acordo com dados da escola de negócios francesa INSEAD.
Mas nem todas as empresas familiares se tornam dinastias e ultrapassam quatro ou cinco gerações, o que continua a ser um de seus maiores desafios.
A Bloomberg Línea analisou as trajetórias de empresas como Magazine Luiza, a mexicana Femsa e a colombiana Alquería, entre outras, com a ajuda de especialistas, para apresentar os meandros de empresas familiares latino-americanas, os desafios que enfrentaram ao longo das décadas e as implicações de manter a liderança familiar à medida que crescem e se expandem na região.
Fórmula para a longevidade
Para avaliar a força das empresas familiares na região, é fundamental saber que proporção tomaram. Por exemplo, no Brasil, a maior economia da região, as 10 empresas familiares mais poderosas do país tiveram receitas combinadas de mais de US$ 245,9 bilhões, de acordo com dados divulgados em 2023 pela empresa de consultoria EY e pela Universidade de St. Gallen, na Suíça.
A JBS (JBSS3) é a maior empresa familiar (da família Batista) em termos de receita na América Latina, com US$ 65 bilhões e cerca de 250 mil funcionários, seguida pela mexicana América Móvil (AMXB) (da família Slim) com US$ 41,6 bilhões e cerca de 180 mil funcionários.
Mas como essas empresas se tornam grandes conglomerados? A Magazine Luiza (MGLU3) tem pistas sobre a fórmula.
Luiza Helena Trajano, precursora da rede varejista que se tornou uma companhia de tecnologia, disse que tem uma política clara para a longevidade da empresa de terceira geração: “quem violar os princípios fundamentais da organização, seja quem for, sai por justa causa”. A filosofia é clara: “o primeiro exemplo é o da família”.
Trajano disse à Bloomberg Línea que as soluções incluem a paixão pela instituição, a clareza sobre o que se quer para a empresa e um código de conduta definido. A empresa tem acordos comerciais entre a família desde 1974 e, no momento de sua listagem na bolsa de valores brasileira em 2011, toda a linha de sucessão já estava definida.
Desde que eu era criança, ninguém nunca comprou nada com a ideia de tirar dinheiro da empresa. Você nunca comprou um produto da Magazine se não pagasse por ele. Até minha tia, que morava perto da loja em Franca, ia com o cartão de crédito e comprava como um cliente normal. Eu, a mesma coisa. A gente pagava todo mês tudo o que devia da loja porque tudo tinha que ser comprado. O primeiro exemplo tem que ser o da família.
Luiza Trajano, da Magazine Luiza
O Magazine Luiza, fundado em 1957, atualmente é administrado por Frederico Trajano, o atual CEO. A empresa se tornou um dos principais gigantes do varejo e do e-commerce do país sob a liderança de Luiza Trajano, cuja fortuna foi estimada em US$ 1,1 bilhão, de acordo com a Forbes. A família Trajano tem a maior participação na empresa, com 58%.
A empresa foi fundada por sua tia (Luiza Trajano Donato, falecida no dia 12 de fevereiro), que era vendedora em Franca, cidade no interior do estado de São Paulo, e nunca teve filhos.
“Ela começou uma empresa muito pequena, comprou uma lojinha na cidade chamada Cristaleira, fez uma transição e uma campanha na cidade na única rádio de lá para as pessoas escolherem o nome. E elas escolheram Magazine Luiza”, disse o empresário em entrevista à Bloomberg Línea.
Em um momento em que o negócio ainda se concentrava no varejo, ainda muito informal, em 1995 foram adotados os processos de auditoria da empresa, o que facilitou seu crescimento. Hoje, a Magazine Luiza tem 20 centros de distribuição e mais de 1.400 lojas físicas no Brasil.
“A família sempre esteve envolvida [no futuro da empresa], mas sempre respeitando [...] as hierarquias, independentemente de ser família ou não. O que eu costumo dizer para a família é que o pai tem que ter a coragem de treinar a pessoa que quer ser dono, para saber fazer as coisas bem feitas”, ressaltou Frederico Trajano.
Em sua opinião, “o maior erro é misturar as coisas. Todos os filhos serão proprietários, mas alguns nasceram para serem proprietários, e outros, para serem gerentes. E essa separação é muito importante”, disse.
O CEO do Magazine Luiza também afirmou que, em tempos de crise, é vital colocar “a empresa em primeiro lugar”. “Quando estamos em uma situação de crise, nos perguntamos: qual é a melhor coisa para a empresa agora, por que isso aconteceu e qual é a lição?”
A Magazine Luiza informou recentemente que realizará um aumento de capital de R$ 1,25 bilhão.
De empresas familiares a negócios diversificados
Um segundo exemplo está no México, a segunda maior economia da América Latina. Lá, a família Garza tem uma longa tradição em negócios e é considerada uma das mais ricas do país, com investimentos que foram inicialmente consolidados em Monterrey (estado de Nuevo León). Mas não foi só isso: ela conseguiu diversificar seus negócios e, portanto, sua riqueza.
Isaac Garza Garza fundou a Cervecería Cuauhtémoc em 1890, a precursora da Femsa (FEMSAUBD), a maior empresa de engarrafamento de Coca-Cola do mundo. A organização foi criada com 72 funcionários e, até o final de 2023, tinha mais de 350 mil empregados.
A Fomento de Economico Mexicano (Femsa) tem sede em Monterrey, mas possui operações em 18 países e três principais verticais de negócios: varejo, bebidas e digital. As operações de varejo incluem a Oxxo, a maior operadora do chamado “varejo de proximidade” das Américas, administrada pela bilionária mexicana Eva Gonda, viúva de Eugenio Garza Lagüera, ex-presidente da Femsa.
Na década de 1970, ela passou a atuar no varejo como parte de sua estratégia de negócios de fabricação de cerveja e, ao longo das décadas, tornou-se a maior empresa do seu segmento nas Américas, com uma taxa de abertura de mais de quatro novas lojas por dia.
A Femsa é uma empresa com uma participação acionária significativa de um grupo de famílias mexicanas, várias delas descendentes dos fundadores originais da empresa no século XIX. Entretanto é também uma empresa cujos títulos estão listados nas bolsas de valores do México e de Nova York e, portanto, tem as estruturas e a governança de uma empresa pública, disse Juan Fonseca Serratos, diretor de relações com investidores da empresa mexicana, à Bloomberg Línea.
Don Eugenio desempenhou um papel fundamental no desenvolvimento e na evolução da Femsa durante grande parte do século XX, liderando pelo exemplo e deixando um legado que perdura até hoje. Os princípios de sua ideologia giram em torno de respeito, trabalho honesto, verdade e disciplina. Esses valores fundamentais são totalmente aplicáveis à vida empresarial e se tornam bases indispensáveis para o sucesso ao longo do tempo.
Juan Fonseca Serratos, diretor de relações com investidores da Femsa
Durante essa transição ao longo de décadas, o executivo destacou que a empresa demonstrou resiliência ao desenvolver e atrair talentos, institucionalizar suas operações, adotar as melhores práticas e permanecer flexível e adaptável às mudanças.
“O desenvolvimento de talentos é um elemento indispensável para lidar com uma estratégia de crescimento acelerado, que também nos levará a manter o rumo. Em todas as nossas operações e para todas as funções, é necessário, antes de tudo, ter a equipe certa e planejar com antecedência para acomodar mudanças, promoções e aquisições”, disse ele.
Em 2023, a Femsa deu continuidade ao seu plano de desinvestimento com a venda de sua participação de US$ 1,7 bilhão na Envoy, que oferece uma série de serviços de alimentos e embalagens, ainda que tenha mantido uma participação de 37% na organização.
A empresa também concluiu a venda de praticamente todas as suas ações da Heineken. A empresa mexicana também vendeu uma participação de US$ 1,4 bilhão na Jetro Restaurant Depot.
O desafio da longevidade
Em todo o mundo, as empresas familiares representam até 85% de todas as organizações, até 70% do PIB das economias e entre 60% e 70% do emprego global, de acordo com dados de diferentes fontes consultadas pela Bloomberg Línea.
Se as 500 maiores empresas familiares do mundo fossem reunidas, isso resultaria na terceira maior economia em tamanho, depois dos Estados Unidos e da China.
“Sua importância está intimamente ligada ao poder e à influência política. Elas geralmente controlam partes significativas da economia, especialmente em setores como indústria, agricultura e finanças”, disse Martin Roll, especialista global em empresas familiares e family offices da Martin Roll Company, à Bloomberg Línea.
As empresas familiares “são fundamentais para o desenvolvimento econômico e social dos países, portanto, a relação que mantêm com os partidos governantes não pode ser ignorada e elas estão sempre em busca de um equilíbrio delicado”, disse Jorge Oscar Piñeiro, sócio e líder da área de Family Business da empresa de serviços profissionais EY, à Bloomberg Línea na Colômbia.
Mas, assim como sua influência se reflete no poder econômico e até mesmo político que adquirem, estima-se que 70% das empresas familiares da região não sobrevivem até a terceira geração, razão pela qual os analistas consideram fundamental educar seus membros e ajudá-los a alcançar a longevidade em seus negócios a fim de transformá-los em dinastias empresariais. De acordo com o INSEAD, quase dois terços das empresas acabam sendo liquidadas ou vendidas por seus fundadores.
Embora haja uma tendência de associar as empresas familiares a organizações pequenas e desestruturadas, isso está longe de ser verdade. O que realmente define uma empresa familiar não é o tamanho nem a qualidade de sua administração, mas o fato de que a propriedade e a administração estão nas mãos de um ou mais membros do mesmo grupo familiar e que há uma clara intenção de que a empresa permaneça sob propriedade da família.
Jorge Oscar Piñeiro, sócio e líder da área de Family Business da EY
Portanto, a longevidade dessas empresas estaria intimamente relacionada à capacitação das gerações seguintes no desenvolvimento de estratégias em capital social, intelectual, estrutural, emocional, familiar, humano, econômico ou financeiro e até mesmo espiritual, de acordo com o autor e pesquisador Raúl Serebrenik, especialista em legados familiares.
As empresas familiares, principalmente as que formam dinastia, geralmente priorizam a estabilidade de longo prazo em detrimento dos ganhos de curto prazo. Essa abordagem pode contribuir para o desenvolvimento econômico sustentado, pois essas empresas têm menos probabilidade de se envolver em práticas especulativas ou voláteis, disseram especialistas consultados pela Bloomberg Línea.
De acordo com Serebrenik, o impacto das dinastias familiares “não foi compreendido ou digerido pelos governos da região ou pelos economistas em geral”.
“Durante muito tempo, o sistema vendeu a ideia de que, para que uma organização prospere e perdure ao longo do tempo, ela só pode fazê-lo quando consegue se profissionalizar e corporativizar, excluindo ao máximo o elemento familiar”, acrescentou.
Minha pergunta seria: o que deveríamos estar fazendo em cada um de nossos países para garantir que cada vez mais empresas familiares consigam organizar e implementar sua estratégia de continuidade da maneira mais eficiente possível?
Raúl Serebrenik, especialista em legados familiares
O desafio da sucessão
A Alquería é uma produtora de leite colombiana fundada em 1959 por Jorge Cavelier Jiménez e seu filho, Enrique Cavelier Gaviria. Cavelier Jiménez, médico de profissão, criou a empresa com o conceito de pasteurizar o leite e evitar que as pessoas o consumissem cru.
A modernização foi fundamental para o desenvolvimento da empresa. No início, a Alquería substituiu as garrafas de vidro por recipientes de papelão encerado – um marco na distribuição de produtos lácteos no país. Mais tarde, passou a usar sacolas plásticas, que ainda são utilizadas atualmente.
Desde 1992, a empresa está sob a direção de Carlos Enrique Cavelier Lozano, a terceira geração da empresa, que disse ter entrado na empresa a pedido de seu pai, deixando de lado suas atividades anteriores, que eram mais voltadas para o serviço público e a política.
De acordo com o executivo, seu pai sentia que ele estava pronto para a transição de comando, mas não havia lhe comunicado nada a respeito e estava esperando que ele entrasse no negócio no momento certo, pois estava mais entusiasmado com outras atividades na época.
“Ele entendeu que precisava seguir em frente e que precisava da ajuda de seus filhos”, disse à Bloomberg Línea. Mas manter o legado da família é justamente um dos desafios da organização.
Cavelier Lozano tem quatro filhos. Enrique e Pablo são os mais velhos, gêmeos, que se dedicaram à arquitetura e à economia, respectivamente; Ana María, que trabalha no setor pedagógico; e Pedro, que se dedica ao esporte. Nenhum deles, até o momento, esteve ligado aos negócios da família.
E, embora a empresa deva continuar a ser uma familiar, Cavelier ressaltou que ele é o único membro que trabalha atualmente na Alquería, e não em uma função operacional mas como presidente do conselho de administração. A empresa está entre os principais comerciantes de laticínios da Colômbia, com receitas operacionais que atingirão 1,15 trilhão de pesos colombianos (US$ 3,785 bilhões) no final de 2022, de acordo com dados compilados pela Euromonitor.
“Hoje temos uma gerência profissional muito sólida. Ainda estou muito envolvido porque realmente gosto de estar na Alquería, tomando decisões, colaborando em projetos e observando como a produtividade é melhorada”, disse ele. Atualmente, um dos principais parceiros da empresa é a Mesoamérica, um fundo costa-riquenho presidido por Luis Javier Castro, que comprou 35% das ações da empresa em 2019.
O papel dos family offices
Algumas das características específicas das empresas familiares na América Latina incluem uma tradição profundamente enraizada e uma história multigeracional, “que promove um forte senso de legado familiar e conexão com a sociedade”, disse Martin Roll, especialista global em empresas familiares e family offices.
Ele explicou que, na América Latina, a propriedade tende a ser mais concentrada na família, o que reforça o compromisso de preservar o controle e a tomada de decisões dentro da unidade familiar. Em empresas familiares latino-americanas, os membros da família geralmente ocupam cargos de gerência importantes, e o nepotismo pode influenciar as decisões.
A esse respeito, ele refletiu que, nos EUA, embora os membros da família possam ocupar cargos cruciais, tende a haver uma ênfase maior na gestão profissional, enquanto a competência e o mérito desempenham um papel importante nas nomeações.
Já na América Latina, o planejamento da sucessão envolve “navegar por intrincadas tradições familiares, relacionamentos e a preservação da riqueza e do status”. Além disso, as empresas familiares latino-americanas costumam estar profundamente envolvidas em iniciativas de responsabilidade social, contribuindo para o desenvolvimento comunitário e a filantropia.
Para Andrés Ibarra Castañeda, codiretor da comunidade global Family Office Exchange (FOX) para a Colômbia, a América Central e o Caribe, a gestão de patrimônio se institucionalizou e se profissionalizou entre as famílias poderosas da região, pois esses protocolos se tornaram mais acessíveis e não são mais exclusivos de famílias extremamente ricas.
A FOX, fundada em 1989, é uma organização que reúne famílias, executivos de family offices e consultores de confiança para apoiar as famílias na gestão de seus negócios.
A ideia é dispor de um conceito estruturado que permita a adoção de tecnologias e metodologias com mais facilidade, o que implica que a família transcenda por meio de uma gestão mais institucional da empresa, disse o líder dessa associação global de family offices.
Em sua opinião, se entendido que essa estrutura prioriza a família em detrimento da empresa, é uma organização que dá grande ênfase aos valores, à educação e ao legado que deseja deixar no mundo.
A transição para dinastia familiar
O fato de uma pessoa poder ser ao mesmo tempo proprietária, gerente e família – fazendo parte de três sistemas inter-relacionados – cria uma das organizações mais complexas do mundo, disse o especialista da EY Jorge Oscar Piñeiro.
O que realmente define uma empresa familiar “não é o tamanho nem a qualidade de sua administração mas o fato de que a propriedade e a administração estão nas mãos de um ou mais membros do mesmo grupo familiar e que há uma firme intenção de que a empresa permaneça sob a propriedade da família”, disse.
A rigor, acrescentou Serebrenik, as dinastias empresariais são consolidadas quando o legado da família se estende por mais de quatro ou cinco gerações. “É somente na transição da terceira para a quarta geração que a dinastia familiar começa a se consolidar”, disse.
O conceito de dinastia se aplica “a qualquer sucessão hereditária de determinados cargos ou funções sociais dentro da mesma família, em cujos indivíduos mais proeminentes, ao longo de várias gerações, se perpetua o poder ou a influência política, econômica, cultural ou de outra natureza”, acrescentou Piñeiro.
Nos anos 90, os professores John Davis e Renato Taguiri criaram o Modelo dos Três Círculos para esclarecer a complexa dinâmica que caracteriza as empresas familiares.
Esse modelo conceitual compreende três esferas interconectadas: família, empresa e propriedade.
Cada esfera representa um domínio específico de interesse no contexto de uma empresa familiar. O círculo da família abrange os relacionamentos entre os membros da família; o dos negócios concentra-se nas principais operações comerciais, enquanto o círculo da propriedade abrange os aspectos legais e financeiros relacionados à propriedade da empresa.
O principal objetivo desse modelo é fornecer uma estrutura analítica para entender melhor e gerenciar com eficácia as complexas inter-relações dentro das empresas familiares.
Os sete grupos que constituem o modelo são:
- Membros da família que não são proprietários e não trabalham na empresa
- Proprietários
- Funcionários da empresa que não são membros da família e não são proprietários
- Membros da família que são proprietários e não trabalham na empresa.
- Membros da família que não são proprietários e trabalham na empresa.
- Proprietários que não são membros da família e trabalham na empresa.
- Membros da família que são proprietários e trabalham na empresa.
Serebrenik mencionou que as empresas familiares americanas têm uma grande vantagem, pois seu sistema político, econômico e cultural oferece um terreno fértil para que elas prosperem e se fortaleçam, entendendo que devem fornecer ou vender produtos e serviços de valor agregado para as pessoas e sociedades das quais participam.
“Por outro lado, a cultura do empreendedorismo, que é admirada pela sociedade americana e incentivada desde cedo, é praticada quase que diariamente, enquanto em muitos países latino-americanos a riqueza é hipocritamente desprezada ou sinônimo de aproveitamento de conexões ou resultado de poucos privilegiados devido à falta de oportunidades”, disse ele.
Essa opinião é compartilhada por Martin Roll, que acredita que as empresas familiares latino-americanas podem navegar em um cenário mais complexo, marcado por instabilidade política, corrupção e diversidade regulatória: “em contraste, as empresas familiares dos EUA operam dentro de uma estrutura regulatória geralmente estável e previsível”.
Na verdade, ele disse acreditar que a estabilidade econômica e política geral na América Latina terá um impacto sobre as perspectivas das dinastias familiares no futuro: “condições econômicas favoráveis e ambientes políticos estáveis proporcionam um cenário favorável para o crescimento dos negócios”.
Principais desafios
As perspectivas das empresas familiares e das dinastias familiares na América Latina estão sujeitas a vários fatores, incluindo mudanças na dinâmica dos negócios, transições geracionais e tendências econômicas e sociais gerais.
“O processo de mudança geracional nas empresas familiares pode influenciar significativamente seu futuro. Transições bem-sucedidas requerem planejamento sucessório eficaz, comunicação aberta e disposição para abraçar a inovação e a mudança”, disse Roll, especialista global em empresas familiares e family offices.
Na opinião do especialista, a geração mais jovem pode trazer novas perspectivas, habilidades e uma maior abertura para os avanços tecnológicos, e “como as dinastias familiares lidam com essa transição desempenhará um papel crucial em sua sustentabilidade”.
Na opinião dos especialistas, os principais desafios para as empresas familiares na região incluem:
- Manter seus negócios relevantes e com boas margens de lucratividade.
- Abordar os processos de internacionalização como parte de sua estratégia de diversificação para mitigar os riscos políticos e econômicos na região.
- Adaptar-se às novas tendências, especialmente em tecnologia, e a novos modelos de negócios, para manter sua resiliência e aproveitar as oportunidades geradas pelos movimentos do mercado.
- Incentivar o treinamento e a educação adequados das novas gerações.
- Incorporar novas gerações na organização familiar, gerando uma cultura de liderança geracional.
No contexto da América Latina, essas empresas também enfrentam outros desafios, como as mudanças de mercado resultantes da globalização, os avanços tecnológicos e as mudanças no comportamento do consumidor.
Muitas dinastias familiares na América Latina estão profundamente enraizadas no tecido cultural e social de seus respectivos países. Elas geralmente assumem papéis que vão além dos negócios, envolvendo-se na preservação cultural, na educação e em outras áreas que contribuem para o bem-estar geral da sociedade. Uma vantagem frequentemente subestimada é que as dinastias familiares podem proporcionar uma força estabilizadora durante crises econômicas e políticas. Sua capacidade de perdurar e se adaptar a longo prazo pode contribuir para a resiliência econômica geral.
Martin Roll, especialista global e distinguished fellow da INSEAD Business School
Portanto, “as dinastias familiares que conseguem se adaptar a essas mudanças, adotando a inovação, a transformação digital e a diversificação do mercado, provavelmente prosperarão”. Assim, é importante que as empresas familiares compreendam e se adaptem a essas mudanças para estarem mais bem posicionadas para aproveitar as novas oportunidades.
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