Bloomberg Opinion — As empresas familiares são os motores ocultos da economia global. Mais de 90% de todas as empresas são familiares. Entre elas estão muitas das maiores organizações do mundo, como a LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton, na França, e a Samsung, na Coreia do Sul. Um terço das empresas do índice S&P 500 e 40% das maiores empresas da França e da Alemanha têm um forte componente familiar.
No entanto, graças a uma combinação de demografia e mudanças nos costumes sociais, muitas empresas familiares enfrentam agora a maior ameaça à sua sobrevivência: a falta de herdeiros.
Pode-se dizer que, após a série Succession, a confiança na dinâmica entre herdeiros caiu vertiginosamente. Isso ignora a importância das melhores empresas familiares não apenas como motores do progresso e da inovação, mas como repositórios da confiança pública, especialmente em um momento em que a confiança no capitalismo está em um nível historicamente baixo.
Mesmo que as empresas familiares se tornem gigantes como a Waystar RoyCo, de Succession, as empresas familiares são organizações inerentemente frágeis.
Isso se deve, em parte, ao fato de serem tão propensas a brigas familiares, mas também porque é difícil produzir um herdeiro capaz.
As empresas não familiares têm a vantagem de escolher sucessores de todo o universo de talentos gerenciais, elas são limitadas pelo DNA.
Essa restrição era administrável na era pré-moderna, quando as taxas de natalidade eram altas e os casamentos arranjados eram comuns. Os patriarcas da família abordavam o casamento e a reprodução com a mesma disciplina com que abordavam qualquer outro negócio.
A família Rothschild fazia casamentos arranjados com maestria – os cinco ramos da família em diferentes países europeus casavam-se entre si para manter a riqueza na família e solidificar os negócios – mas é possível encontrar versões das mesmas estratégias dinásticas em todo o mundo dos negócios.
Atualmente, os dois pilares da antiga ordem estão se desgastando. A taxa de natalidade está abaixo do nível de reposição em grande parte da Europa e em grande parte da Ásia. A taxa de natalidade na China caiu ainda mais desde o fim da política do “filho único” em 2016 – de 1,8 em 2017 para 1,09 em 2022. A taxa de fertilidade da Coreia do Sul caiu de 1,1 em 2017 para 0,8 em 2022.
Os casamentos por amor estão crescendo em popularidade em todo o mundo, apesar dos possíveis problemas que eles trazem em termos de tomada de decisões mal pensadas e sogros indolentes e sem talento.
Alguns lugares ainda mantêm os costumes antigos: cerca de 60% dos casamentos na Índia ainda são arranjados, e muitas famílias árabes de negócios têm um excesso de herdeiros graças ao casamento plural. Mas mesmo na Índia, a taxa de fertilidade caiu para 2,05 nascimentos por mulher, e os costumes no mundo árabe estão mudando rapidamente.
Os herdeiros que ficam em casa são muito menos inclinados a seguir seus pais nos negócios da família. Os mais bem-sucedidos vão para universidades e escolas de negócios de elite e frequentemente estabelecem suas raízes nas grandes cidades.
Os menos talentosos podem estar dispostos a assumir o controle da empresa, mas geralmente não estão à altura. Dois outros fatores demográficos agravam o problema da escassez de herdeiros.
Os patriarcas e matriarcas agora vivem muito mais e podem não estar dispostos a ceder o controle até os setenta anos ou mais. O divórcio é muito mais comum, portanto, os herdeiros podem ter lealdades divididas e relacionamentos complicados com seus pais e mães.
Morten Bennedsen, uma autoridade em empresas familiares que leciona na Universidade de Copenhague e no Insead, na França, diz que frequentemente encontra herdeiros familiares que estão em um dilema: eles não querem decepcionar seus pais (que lhes deram a melhor educação que o dinheiro pode comprar), mas não querem voltar a administrar as empresas da família.
Isso é particularmente verdadeiro no caso de herdeiros cujas empresas estão em regiões remotas de seus países de origem, mas que foram apresentados a um estilo de vida cosmopolita desde cedo.
O melhor romance sobre empresas familiares é Os Buddenbrook, de Thomas Mann, que conta a história do declínio e da dissolução de uma empresa em Lubeck devido a uma combinação de decisões comerciais ruins e herdeiros decepcionados.
Uma pesquisa do IFO Institute e da Foundation for Family Businesses (FFB), ambos de Munique, demonstra que o “problema Buddenbrook” está se tornando sistêmico na economia mais importante da Europa.
A geração que transformou as empresas Mittelstand, da Alemanha, em potências está começando a se aposentar: uma pesquisa do IFO/FFB constatou que 43% das empresas familiares alemãs devem transferir o controle ou as ações para um herdeiro.
Outra pesquisa constatou que apenas 42% das empresas familiares não têm um herdeiro na família. Uma terceira pesquisa constatou que apenas 34% conseguiram gerenciar uma transição dentro da família nos últimos anos, e apenas um quarto conseguiu encontrar um membro da família para fazer parte do conselho de supervisão.
A impressão geral é de um colapso da energia dinástica: proprietários envelhecidos, falta de herdeiros dispostos ou capazes, planejamento de sucessão deficiente, transferências relutantes para gerentes profissionais ou vendas forçadas para pessoas de fora.
A China também enfrenta um grave problema de sucessão. O problema não está tão avançado quanto o da Alemanha: os empresários da China só começaram a trabalhar para construir o poder econômico do país na década de 1980. Mas pode piorar.
A política do filho único reduziu simultaneamente a oferta de herdeiros disponíveis e deu a eles um perigoso senso de direito.
Muitos desses pequenos príncipes e princesas foram educados no exterior (ou continuam a viver no exterior), enquanto as empresas que produziram sua riqueza estão sediadas em partes obscuras do país e se especializam em negócios sem glamour e, muitas vezes, sujos. Quem quer herdar uma usina de processamento de petróleo na Mongólia quando se pode viver dos juros em Mayfair?
Outros candidatos principais à síndrome de Buddenbrook podem ser encontrados em muitos países. A economia italiana é dominada por empresas familiares, mas a taxa de fertilidade em 2020 foi de 1,24 por mulher.
A comunidade Parsi é a minoria étnica mais favorável aos negócios da Índia, com três dos dez maiores bilionários do país, mas, graças às taxas de natalidade persistentemente baixas, restam apenas 70.000 deles.
A Tata Sons, a maior empresa da Índia e um reduto parsi, há muito tempo deixou de ter filhos e é controlada por uma fundação.
A falta de herdeiros da família é importante? E se for, há algo que possa ser feito a respeito? Randall Morck, da Universidade de Alberta, ressalta que as empresas com melhor desempenho são as controladas pelos fundadores, seguidas por empresas gerenciadas profissionalmente e por empresas gerenciadas por herdeiros.
Então, por que não deixar a evolução corporativa seguir seu curso e trazer gerentes profissionais para administrar a empresa? Ou vender completamente e viver dos juros?
Há várias respostas para isso: as empresas familiares têm uma perspectiva de longo prazo maior do que as empresas administradas por profissionais; elas têm raízes mais profundas nas comunidades locais; elas prosperam em áreas que exigem “bom gosto”, como luxo e jornais; elas representam repositórios de habilidades construídas ao longo de gerações; e, em uma época de colapso da confiança no capitalismo, as empresas familiares são mais confiáveis do que outras formas de empresas.
O blog Eurointelligence, de Wolfgang Munchau, chega a especular que a escassez de herdeiros pode ajudar a impulsionar a desindustrialização da Alemanha, porque as empresas Mittelstand têm desempenhado um papel vital no investimento na infraestrutura industrial do país, mesmo que isso signifique suportar lucros menores no curto prazo.
Mas sua razão de ser mais persuasiva se baseia no argumento do pluralismo: quanto maior a variedade de formas corporativas disponíveis, melhor. Se as empresas familiares puderem aproveitar o desejo natural de construir um legado para seus filhos para a criação de negócios, tanto melhor.
Há três maneiras claras de melhorar a possibilidade de uma sucessão bem-sucedida. A primeira é voltar no tempo – recriar os casamentos arranjados ou inventar maneiras inteligentes de manter o talento dentro da família.
Morck, da Universidade de Alberta, produziu uma pesquisa fascinante sobre como as empresas japonesas têm uma longa tradição de adoção de adultos.
Os patriarcas que acham que seus filhos não estão à altura do cargo adotam um funcionário de alto nível. As empresas administradas por herdeiros adotados têm um desempenho melhor do que as empresas administradas por herdeiros consanguíneos e as administradas por gerentes profissionais.
A segunda é usar técnicas modernas de gerenciamento para aumentar as chances de encontrar um herdeiro bem-sucedido.
Claudio Fernandez-Aroaz, professor da Harvard Business School que trabalhou por muitos anos para a Egon Zehnder, empresa de busca de executivos, argumenta que os patriarcas da família precisam romper com seus velhos hábitos (principalmene a fixação nos filhos mais velhos) e pensar de forma mais criativa sobre a sucessão familiar: incluir todos os filhos na busca por um sucessor e focar nas competências e promessas, em vez de se limitar à métrica da experiência.
A terceira é escolher e misturar diferentes elementos de empresas familiares gerenciadas profissionalmente e gerenciadas pela família. As famílias podem continuar a se envolver com “suas” empresas sem que um membro da família assuma o cargo de CEO.
Os membros da família podem exercer influência de todas as formas menos diretas – ao participar de conselhos de administração (ou conselhos de supervisão na Alemanha), escolher membros do conselho para representar seus interesses, manter um olhar atento sobre os gestores profissionais que contratam ou tendo alguns membros da família trabalhando para a empresa em cargos menores.
Mario Daniele Amore, da HEC Paris, aponta uma tendência interessante no Japão, país que lidera o caminho para lidar com o futuro de baixa fertilidade: as empresas familiares contratam um CEO não familiar para o curto prazo até que a família controladora possa identificar um sucessor familiar adequado.
A primeira sugestão não é tão excêntrica quanto pode parecer. O futuro pertence àqueles que se apresentam para ele: uma proporção cada vez maior da próxima geração será composta por membros de minorias religiosas, como judeus hassídicos ou cristãos conservadores que têm um grande número de filhos.
A população hassídica de Israel deverá aumentar de 13% atualmente para 15% até 2050. Esses grupos tendem a favorecer tanto os casamentos arranjados quanto as empresas familiares.
As famílias chinesas estão se aproximando um pouco do modelo japonês, ampliando o grupo de sucessores da família para incluir tios, primos e membros mais distantes da família.
As empresas de busca de executivos também registram um aumento nas solicitações, principalmente na Ásia, para que encontrem esposas ou maridos adequados para os herdeiros designados da família. Certamente existe um mercado para um híbrido de LinkedIn e Tinder para as classes herdeiras.
Ainda assim, é mais provável que uma combinação da segunda e terceira hipóteses seja bem aceita pelos herdeiros empresariais cosmopolitas de hoje.
As empresas familiares já têm uma importante mudança demográfica a seu favor para compensar todos os aspectos negativos: as mulheres agora são consideradas herdeiras adequadas. Isso é particularmente notável na Ásia, onde as mulheres têm maior probabilidade de chegar ao topo de empresas familiares do que de empresas ou consultorias gerenciadas profissionalmente.
Janmejaya Sinha, do Boston Consulting Group, destaca que as mulheres desempenham um papel de destaque em algumas das principais empresas familiares da Índia: o fundador da maior empresa de refrigerantes da Índia, a Parle Agro, entregou a administração da empresa a duas de suas três filhas, enquanto o fundador de uma importante rede de hospitais, a Apollo Hospitals Enterprise, subcontrata grande parte da administração para suas quatro filhas.
Uma abordagem mais flexível em relação ao que faz com que o envolvimento familiar seja bem-sucedido, incluindo a participação na diretoria ou a orientação de gerentes profissionais, trará outra vantagem. O espírito Buddenbrook paira fortemente sobre o mundo das empresas familiares, principalmente na Alemanha e na China.
No entanto, com uma combinação de gestão inteligente, pensamento sutil sobre o que entendemos por “família” e uma mistura e combinação entusiástica de formas de empresa, podemos manter vivo o espírito da empresa familiar, mesmo em um mundo em que a taxa de natalidade está caindo e os jovens insistem em se casar por amor, e não por vantagens corporativas.
Esta coluna não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Adrian Wooldridge é o colunista de negócios globais da Bloomberg Opinion. Ele já colaborador para a The Economist. Seu livro mais recente é “The Aristocracy of Talent: How Meritocracy Made the Modern World”.
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