Bloomberg Opinion — A Unilever (UL) que o executivo Hein Schumacher vai assumir na condição de CEO na próxima semana deveria funcionar a todo vapor, mas está bem longe disso.
Em 1º de julho, Schumacher herdará uma empresa que não conseguiu gerar crescimento sustentável nas vendas, apesar de marcas poderosas e posições invejáveis em mercados emergentes. Schumacher terá que reverter esse desempenho aquém do esperado, mas, se não conseguir dentro da atual estrutura da gigante global de bens de consumo, deve buscar uma solução mais radical: a separação dos negócios.
A Unilever gera quase 60% de suas vendas em mercados emergentes, o que deve gerar uma expansão de receita mais rápida do que regiões mais maduras, e também possui um conjunto de marcas conhecidas, como Dove e Magnum, e exposição a categorias com demanda, como cosméticos premium. No entanto, até recentemente, o crescimento de suas vendas perdia para as concorrentes Nestlé e Procter & Gamble (PG).
De certa forma, Schumacher, que vem da cooperativa de laticínios Royal FrieslandCampina e, portanto, é amplamente desconhecido pelos investidores, vai se juntar à Unilever em um momento oportuno.
O atual CEO, Alan Jope, reformulou a organização, mudando de uma estrutura em torno de divisões e geografias para cinco unidades de negócios: beleza e bem-estar, cuidados pessoais, cuidados domésticos, nutrição e sorvetes. Os gestores devem ser incentivados a maximizar o desempenho de cada divisão, fazendo melhores escolhas estratégicas e tomando decisões mais rápidas.
Schumacher não se comprometeu com essa estrutura, mas deveria. E não é por acaso que isso é muito parecido com o que o investidor ativista Nelson Peltz, que ingressou no conselho da Unilever no ano passado após adquirir uma participação na empresa, propôs na P&G há seis anos.
A Unilever também começou a abordar seu portfólio. O antecessor de Jope, Paul Polman, vendeu o negócio de margarinas; e, no ano passado, Jope concluiu a venda da unidade de chás para a CVC Capital Partners por 4,5 bilhões de euros (US$ 4,9 bilhões).
Schumacher deve ir além.
Há alguns candidatos óbvios a serem descartados. Dois anos atrás, Jope colocou uma série de marcas de beleza e cuidados pessoais em uma unidade separada chamada Elida Beauty. Ele explorou uma venda, mas um acordo nunca se concretizou. Talvez seja melhor retomar o processo.
Marcas de sorvetes dos Estados Unidos, como Klondike, Breyers e Good Humor, também devem ser vendidas.
A menos que a Unilever possa aumentar seu negócio de higiene bucal – um dos motivos de sua queda de 50 bilhões de libras (US$ 63 bilhões) no braço de consumo da GSK há 18 meses –, marcas como a pasta de dente Signal também parecem dispensáveis.
Enquanto isso, alguns dos produtos de limpeza e lavanderia da Unilever, como o Domestos, poderiam se sair melhor em uma concorrente, como a Reckitt Benckiser.
Qualquer receita – por exemplo, a empresa disse que a Elida Beauty gerou vendas anuais de 600 milhões de euros (US$ 652 milhões) em 2020 – deve ser usada para investir em seus nomes de grande sucesso. As 14 “marcas bilionárias”, como são conhecidas, geram vendas anuais de 1 bilhão de euros (US$ 1,1 bilhão) ou mais e, juntas, respondem por pouco mais da metade do faturamento.
Além da marca Dove, que está bem acima de 1 bilhão de euros, outras marcas bilionárias incluem o sorvete Magnum, o desodorante Rexona, o sabonete Lux, o desodorante Axe, o sorvete Wall’s, a maionese Hellmann’s e o sorvete Ben & Jerry’s.
Com o tempo, Schumacher poderia complementar essas marcas vencedoras com negócios adicionais, mas deveria evitar as aquisições dispersas que aumentaram o portfólio nos últimos anos. Ele terá de ganhar o direito de fazer qualquer M&A maior.
Se ele conseguir simplificar e turbinar os negócios restantes, terá uma boa chance de aumentar as vendas. À medida que os reajustes de preços se tornarem menos frequentes, o volume de vendas deve se recuperar naturalmente.
O analista do Barclays Warren Ackerman disse que, se 60% do portfólio da Unilever conseguir ganhar participação de mercado, em comparação com 48% no primeiro trimestre, isso poderá ajudar a empresa a atingir uma taxa de crescimento orgânico em torno do nível médio de um dígito – mais que o teto da meta de longo prazo da empresa.
Schumacher também deve ter sorte quando se trata de lucratividade. Os grandes aumentos nos custos das commodities que reduziram a margem no ano passado provavelmente ficaram no passado, mas ele deve evitar estabelecer uma meta de margem. A decisão de Jope no final de 2018 de manter os 20% estabelecidos por Polman limitou sua margem de manobra e contribuiu para muitas das surpresas desagradáveis nos últimos cinco anos.
Schumacher tem outra questão delicada para resolver: o foco da Unilever em marcas com propósito, que atraiu críticas do famoso gestor Terry Smith, do Reino Unido. Parte disso é simplesmente marketing astuto. Os jovens preferem empresas cujos valores estejam de acordo com os seus. Mas em meio a um desempenho mundano, isso pode se tornar um ponto crítico para queixas de investidores.
Smith mirou na maionese Hellmann’s. Mas, ironicamente, sua campanha para reduzir o desperdício de alimentos, incluindo seu anúncio no Super Bowl, impulsionou as vendas de curativos no primeiro trimestre do ano. Schumacher deveria ser mais explícito sobre quais atributos os consumidores estão dispostos a pagar.
No entanto, se essas ações não resultarem em uma melhoria sustentável no desempenho, o novo CEO, apoiado por Peltz, deverá considerar uma solução mais radical.
Em termos simples, isso significaria um spin-off entre as operações alimentícias e não alimentícias da Unilever. Mas, com as cinco unidades de negócios, a empresa poderia ser dividida em fatias diferentes, e muito do trabalho de base para a separação já foi feito.
Analistas do Jefferies estimaram que uma separação dos negócios poderia gerar mais valor para os acionistas do que o mercado está atribuindo atualmente para a companhia junta.
Desde a fracassada oferta da GSK – que teria precipitado a venda de alimentos e bebidas –, uma divisão está fora de questão. O novo CEO provavelmente terá o apoio dos acionistas para a estrutura atual por enquanto. E nenhum líder quer arriscar seu império.
Mas se Schumacher não conseguir reverter as décadas de baixo desempenho, ele e Peltz podem ter que considerar uma reviravolta.
Esta coluna não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Andrea Felsted é colunista da Bloomberg Opinion e escreve sobre os setores de varejo e bens de consumo. Anteriormente, escrevia para o Financial Times.
Veja mais em Bloomberg.com
Leia também
Na Ambev, é hora de avisar que o ‘dinossauro’ está conseguindo se reinventar
Kim Kardashian se inspira em Apple Store para loja de roupas íntimas da Skims
A Geração Z também quer ser CEO. A diferença é o caminho para chegar lá
