Bloomberg Opinion — Os CEOs que estão frustrados com o fato de os funcionários não comparecerem ao escritório com mais frequência passaram a tentar uma nova tática: vincular o trabalho presencial a uma remuneração mais alta.
Pelo menos um grande escritório de advocacia vinculou explicitamente a presença no escritório aos bônus dos funcionários. Em outras empresas, a conexão é mais tácita. Recentemente, o Google disse que usaria o trabalho presencial como um fator nas avaliações de desempenho; os executivos não precisaram explicitar que essas avaliações influenciam a remuneração.
O CEO da IBM (IBM), Arvind Krishna, também não precisou explicar o que quis dizer quando afirmou que “a carreira fica prejudicada” se você trabalha remotamente; se é mais difícil conseguir uma promoção, naturalmente será mais difícil conseguir um aumento.
Os líderes que quiserem experimentar essa abordagem devem ter cuidado. Uma disparidade de remuneração tem um impacto diferente quando é apresentada como uma punição para os trabalhadores remotos em vez de um bônus para os que se deslocam ao trabalho. E uma política clara provavelmente funcionará melhor do que insinuações vagas.
Parece razoável oferecer um bônus pelo trabalho presencial. O deslocamento para o trabalho consome muito tempo e é algo desagradável para a maioria das pessoas. É caro, e não apenas por causa do preço do estacionamento ou das passagens de trem – se você não conseguir chegar em casa a tempo de pegar seu filho na creche, terá de contratar alguém para fazer isso. Se não tiver tempo para cozinhar, terá que pedir comida por delivery. Os custos se acumulam.
Um estudo realizado no ano passado pelo economista Jose Maria Barrero e vários colegas pesquisadores sugeriu que o trabalho remoto diminuiu as pressões sobre o aumento dos salários porque os trabalhadores o valorizam muito, atingindo valor de comodidade. Recuperar essa comodidade pode sair caro: uma pesquisa com trabalhadores de Londres realizada pela Bloomberg Intelligence no início deste ano constatou que os empregadores precisariam dar aumentos consideráveis para atrair as pessoas de volta aos escritórios cinco dias por semana.
Mas a recente leva de comentários de CEOs vinculando o salário à presença no escritório não está enquadrando o trabalho remoto como uma comodidade. Eles estão chamando-o de um problema de desempenho pelo qual os trabalhadores remotos devem ser penalizados financeiramente. E isso, de repente, torna a situação menos palatável.
Parte disso é a aversão básica à perda, o princípio psicológico de que o ruim é mais forte do que o bom. Se você encontrar dinheiro na rua, ficará satisfeito; mas se perder dinheiro, ficará muito irritado.
Mas não é só isso. Há questões de igualdade. Vários estudos demonstraram que os trabalhadores remotos são mais produtivos. Os trabalhadores não deveriam ser remunerados pela produtividade? Além disso, as pesquisas têm mostrado consistentemente uma preferência pelo trabalho remoto entre grupos com maior risco de discriminação, como mulheres, trabalhadores mais velhos, pessoas não brancas e com deficiências.
No entanto, pagar pelo trabalho presencial, e não pela produção, é uma prática usada há muito tempo pelas empresas. Isso faz parte do motivo pelo qual os homens ganham mais do que as mulheres – em média, os homens tendem a relatar que passam mais horas trabalhando. As mulheres – principalmente as mães – costumam relatar menos horas, já que fazem mais trabalho não remunerado em casa.
Para fins de esclarecimento, as pessoas que registram mais horas não necessariamente trabalham mais. Mas muitos gerentes ignoraram esse detalhe. Um estudo pré-pandemia de consultores constatou que as pessoas que fingiam trabalhar muitas horas eram bem avaliadas por seus chefes, independentemente de sua produção. Os funcionários que eram honestos sobre o fato de trabalharem “apenas” em tempo integral eram penalizados, mesmo que produzissem o mesmo.
É por isso que, há anos, os funcionários usam truques para dar a impressão de que estão trabalhando mais do que realmente estão – deixando um paletó no encosto da cadeira da mesa, por exemplo, ou agendando e-mails para serem enviados em horários fora do expediente.
Muitas tentativas de acabar com a politicagem e recompensar os funcionários por sua produção real fracassaram.
Isso não quer dizer que todos os trabalhadores remotos são mais produtivos ou que não há motivo além da política da empresa para comparecer pessoalmente. Como os executivos pró-trabalho presencial costumam argumentar rapidamente, mesmo que os funcionários remotos produzam mais, essa não é a única maneira de criar valor.
A orientação, a colaboração e a contribuição para uma cultura positiva da empresa também geram valor. E a maioria é mais facilmente realizada pessoalmente, não remotamente.
Mas Barrero ressalta que, embora os trabalhadores remotos e presenciais possam contribuir de maneiras diferentes, seria difícil dizer qual contribui com mais valor em geral. Além disso, ele adverte que os funcionários que trabalham no escritório não estão necessariamente trabalhando durante todo o tempo em que estão presentes, mesmo que seja isso que os gerentes presumam: dados recentes revelaram que, durante o horário de trabalho, os funcionários que trabalham no escritório estão mais propensos a procrastinar que funcionários remotos.
“O segredo é pensar no motivo pelo qual você quer que os funcionários estejam no escritório”, diz Barrero. “Passar um dia no escritório em que eles estariam fazendo exatamente a mesma coisa em casa parece capricho.”
Realmente. Mas quem disse que as empresas eram totalmente racionais?
Se as empresas quiserem recompensar financeiramente os funcionários que se dão ao trabalho de ir ao escritório com mais frequência, elas devem ser explícitas quanto a isso: venha X vezes, ganhe Y de bônus. Assim, os funcionários poderão decidir se vale a pena. E os executivos terão de ser honestos quanto ao valor do trabalho.
Esta coluna não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Sarah Green Carmichael é editora da Bloomberg Opinion. Anteriormente, era editora-gerente de ideias e comentários na Barron’s e editora executiva na Harvard Business Review, onde apresentava o podcast “HBR IdeaCast”.
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