Bloomberg Opinion — As perguntas mais fundamentais para as empresas têm a ver com números. Em que ponto a burocracia se torna tão grande que impede a empresa de continuar crescendo? Quantas pessoas podem participar de uma reunião antes que ela se torne uma perda de tempo? Qual é o tamanho ideal de um comitê, um painel, um conselho?
Robin Dunbar é um psicólogo e biólogo evolucionista britânico que pensa sobre a questão dos números ao longo de sua carreira (e que certa vez recebeu uma das maiores honras do mundo científico: ser mencionado na série The Big Bang Theory).
Ao estudar nossos parentes biológicos mais próximos – os macacos e chimpanzés – ele se deparou com a “hipótese do cérebro social”. O que distingue os primatas dos outros mamíferos são os grandes grupos sociais coesos baseados nas relações com laços (nas quais indivíduos que formam amizades íntimas uns com os outros) que eles habitam.
Esses relacionamentos dependem da capacidade dos animais de descobrir como os outros se comportarão e como interagir com o comportamento previsto. Essa habilidade requer um poder computacional considerável – em outras palavras, um grande cérebro. A hipótese do cérebro social dita que o tamanho do grupo que os primatas formam será limitado pelo tamanho médio de seus cérebros. Para os humanos, o tamanho do grupo é de 148 – ou 150 por conveniência.
Após chegar a esse número, Dunbar observou que ele aparecia em todos os lugares. As comunidades de caçadores-coletores – nas quais os seres humanos viveram principalmente até cerca de 12 mil anos atrás – costumavam ser formadas por cerca de 150 pessoas. A unidade básica dos exércitos modernos é de 150 membros. As faculdades de Oxbridge tinham tradicionalmente entre 100 e 200 membros. As comunidades religiosas hutteritas e amish se dividiram quando chegaram a 150 membros e “plantaram” novas colônias.
A maioria das pessoas mantém uma rede pessoal próxima de cerca de 150 “amigos e familiares”. Estas são as pessoas que eles veem regularmente e se esforçariam para ajudar. Fora desse número, os laços são muito mais frouxos e o senso de obrigação menos claro.
Dunbar descobriu então vários números menores que têm significado nas relações humanas: 5 representa o número de relacionamentos próximos que uma pessoa pode ter; 15 representa o número de pessoas que podem ser consideradas melhores amigas; 50 representa seu círculo social principal, o número de pessoas que você convidaria para seu aniversário.
Em seu livro The Social Brain: The Psychology of Successful Groups (“O cérebro social: a psicologia dos grupos de sucesso”, em tradução livre), Dunbar se aliou a duas colegas da Said Business School, da Universidade de Oxford, Tracey Camilleri e Samantha Rockey, para aplicar suas ideias ao mundo dos negócios.
Os autores não apenas explicam a importância de acertar os números para vários processos de negócios, mas também tiram lições da biologia evolutiva sobre como garantir que grupos de vários tamanhos trabalhem bem juntos.
Os autores enfatizam a importância de combinar o tamanho do grupo com a tarefa em questão – algo que deveria ser óbvio, mas que é ignorado com uma frequência surpreendente.
Se você precisa tomar decisões rapidamente, como na gestão de crises ou no desenvolvimento criativo, cinco é um bom número. Uma análise de 58 equipes de desenvolvimento de software constatou que as cinco equipes mais bem sucedidas tinham em média 4,4 membros, enquanto as cinco menos bem sucedidas tinham em média 7,8 membros.
Se quiser tomar decisões complexas, então 12 a 15 é um tamanho melhor, uma vez que oferece mais perspectivas. Os grupos de trabalho podem conter de 6 a 12 pessoas, desde que cada uma saiba seu papel e a agenda seja clara.
Cinquenta pessoas é um bom número para uma reunião de compartilhamento de informações, se você tiver um líder claro e uma agenda fixa. Este também é o número máximo no qual é possível ter uma “comunidade de prática” segundo linhas democráticas simples, sem um sistema de gestão formal em vigor.
O custo de ignorar essas limitações numéricas pode ser visto em todos os lugares nos negócios. Reuniões de diretoria com muitas pessoas não possuem uma supervisão adequada. Equipes de gerenciamento de crises com muitos membros acabam discutindo enquanto a empresa padece. Reuniões de todos os tipos com muitas pessoas acabam se tornando entediantes ou então se dissolvem em uma cacofonia de vozes concorrentes enquanto todos tentam exprimir sua opinião.
O perigo é que as empresa estão tão focadas nas economias de escala que acabam contratando mais gerentes sem reconhecer os custos que isso acarreta em burocratização, alienação e parasitismo. Não há mais camaradagem, o número de reuniões se multiplica. As pessoas se transformam em funções (“marketing”, “produto e desenvolvimento”).
“Nós” se torna “nós” e “eles”. Práticas da moda, como o hot-desking – o hábito de colocar vários funcionários em uma única estação de trabalho – só contribuem para o sentimento de alienação e impessoalidade.
Empresas inteligentes trabalham duro para evitar isso, dividindo-se em unidades. Acontece que várias empresas instintivamente atingiram os problemas do “número Dunbar” antes que o próprio Dunbar o fizesse. menores – ou seja, “crescendo por manter-se diminuta”.
Acontece que várias empresas instintivamente atingiram os problemas do “número de Dunbar” antes que o próprio Dunbar. Quando Wilbert (Bill) Gore estabeleceu a W.L. Gore and Associates com sua esposa, Genevieve, em 1958, ele limitou o tamanho de suas fábricas a 150 porque ele tinha visto os custos da alienação quando trabalhava para uma multinacional.
A família Mars estava tão interessada em limitar o tamanho da sede da empresa a 50 pessoas que um membro da família contava rotineiramente todos os cartões de ponto (até mesmo o CEO tinha que bater ponto até 2008) e alertar se houvesse mais de 50. Desde que a empresa adquiriu a Wrigley em 2008, a sede global passou a ter 100 pessoas.
Os autores também sugerem que as empresas devem usar os conhecimentos da biologia evolutiva para construir e reforçar os laços sociais que fazem as empresas funcionarem bem. Começando pelo hábito de comer junto – a palavra “companhia” vem do latim e significa “companheiro de pão” ou alguém com quem se parte o pão). Grandes jantares e confraternizações não são atos de comodismo, como poderiam parecer, mas rituais de união altamente eficazes que facilitam o fluxo de ideias e o comércio.
Isso se estende a outros tipos de união. Muitas empresas japonesas fazem com que seus funcionários pratiquem exercícios laborais em grupo todas as manhãs e realizam jantares à noite. A IBM (IBM) uma vez obrigou seus funcionários a cantar canções da empresa. Algumas empresas do Vale do Silício fazem shows de rock – ou pelo menos faziam antes da nova ética “de volta ao básico” da área. A moda pós-covid de trabalho remoto significa que as empresas terão que redobrar seus esforços de união.
Os autores preferem repetir os mesmos pontos em vez de explorar possíveis objeções. A escala humana também impõe custos. Empresas familiares, por exemplo, sofrem mais rixas destruidoras de valor do que as companhias abertas porque misturam tensões familiares com ganhos pecuniários, como os telespectadores da série Succession bem sabem.
As pequenas instituições também têm o hábito de se tornarem antros de hedonistas, a menos que estejam sujeitas a disciplina externa. Edward Gibbon reclamou que não aprendeu nada em Oxford porque os tutores de sua faculdade, Magdalen (que por acaso também é a faculdade de Dunbar), estavam “cheios de pompa e preconceito” e quase completamente indiferentes à educação.
A universidade só se tornou um centro de excelência quando os reformadores do século 19 a forçaram a selecionar acadêmicos com base na livre concorrência em vez de avaliar “parentesco com fundadores” e conexões pessoais. Empresas familiares sensatas contratam gerentes externos para agregar não apenas profissionalismo, mas também perspectiva. Às vezes é preciso lutar contra os instintos naturais, como o nepotismo, para trazer à tona o melhor do potencial humano.
Os autores são particularmente frustrantes sobre a questão da diversidade. Eles apontam que os seres humanos têm uma tendência natural para a homofilia – eles naturalmente buscam aqueles que compartilham seus interesses e experiências. A homofilia lida eficientemente com dificuldades organizacionais como a construção da confiança e a promoção do entendimento mútuo, daí o sucesso de instituições que tradicionalmente contratam pessoas de uma estreita gama de origens.
Mas os autores também defendem de forma branda o atual clamor por diversidade. Eles podem estar corretos ao afirmarem que o valor da diversidade em trazer perspectivas diferentes é dispositivo. Mas elogiar tanto a homofilia quanto a diversidade sem examinar a tensão entre as duas é negligente e até covarde.
O The Social Brain é uma boa linha de partida para delinear algumas das valiosas lições que os gerentes podem aprender com a biologia. Muitas outras lições virão à medida que os teóricos da administração começarem a fazer as pazes com a explosão do conhecimento na área das ciências biológicas.
Esta coluna não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Adrian Wooldridge é o colunista de negócios globais da Bloomberg Opinion. Ele já escreveu para o The Economist e seu livro mais recente é “The Aristocracy of Talent: How Meritocracy Made the Modern World”.
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