Bloomberg — A Ernst & Young cancelou o seu planejado spin off, expondo as deficiências do modelo de partnership - ou modelo de sociedade - em serviços profissionais.
A firma de contabilidade que faz parte das Big Four pretendia desmembrar seu negócio de consultoria e grande parte de sua prática tributária em uma empresa pública autônoma.
Mas o plano, conhecido como Projeto Everest, ficou em risco depois que sua influente afiliada nos Estados Unidos recusou, enquanto os sócios brigavam sobre questões-chave como dividir a prática tributária.
A liderança da empresa de US$ 45 bilhões, conhecida como EY, disse aos sócios na terça-feira (11) que uma eventual cisão era possível, mas que mais tempo e investimento seriam necessários para que isso acontecesse.
O modelo de partnership, adotado na maioria das empresas de serviços profissionais, incluindo a McKinsey, são um ponto-chave para clientes e funcionários com base no racional de que os interesses dos sócios se alinham aos da empresa. Mas grandes mudanças estratégicas, com milhões de dólares em possíveis pagamentos em jogo, podem rapidamente derrubar esse equilíbrio.
“O modelo de partnership, em essência, é construído com base em sua cultura – é assim que eles o envolvem”, disse Tom Rodenhauser, managing partner da Kennedy Research Reports, que monitora o setor de serviços profissionais.
“Dizem que é construído com base em história, respeito e confiança. Mas, quando você vai a fundo, o modelo de partnership são os sócios, e os sócios são pessoas de negócios, o que significa que, no final das contas, a motivação é o lucro.”
A EY não respondeu imediatamente a um pedido de comentário.
Em vez disso, os negócios da EY nos Estados Unidos vão passar por um programa de redução de custos de US$ 500 milhões nos próximos 12 meses, informou o Financial Times nesta quarta-feira (13), citando um memorando enviado aos sócios depois que os planos de cisão foram arquivados.
O memorando dizia que a EY se concentraria, por enquanto, em liberar capital para investimentos e buscar reformas de governança que haviam sido suspensas.
Aprovação complexa e dinheiro na mesa
Os sócios de auditoria poderiam ter levado para casa de duas a quatro vezes sua remuneração normal em dinheiro, enquanto os sócios de consultoria poderiam ter recebido de sete a nove vezes sua remuneração por meio de participação acionária no novo negócio. Isso significaria pagamentos multimilionários para alguns sócios.
O impasse colocou Julie Boland, presidente da EY US, que deveria dirigir a prática de auditoria legada, contra Carmine Di Sibio, presidente do braço global da EY, que deveria liderar o negócio de consultoria independente.
Concorrentes como PwC, Deloitte e KPMG disseram anteriormente que não tinham planos de replicar o plano da EY, com Bill Thomas, presidente global e CEO da KPMG International, dizendo em um comunicado por e-mail na quarta que o tradicional “modelo multidisciplinar é a melhor maneira de atender” os clientes.
“Todos em nosso setor sabiam que a proposta de separação da EY seria uma operação complexa que nunca seria fácil de executar e, portanto, não é uma surpresa que os planos tenham sido suspensos por enquanto”, disse Francesca Lagerberg, CEO da Baker Tilly International.
O plano de separação dos negócios de auditoria e consultoria da EY exigia a aprovação de seus mais de 13.000 sócios em votos país a país. Uma característica definidora do modelo de partnership é que todos os sócios são em tese iguais, mas isso pode ser uma fraqueza em tempos de divergência. Os sócios nos EUA, o maior braço da EY, tinham uma influência enorme e estavam entre os primeiros a votar.
“É um pouco como a OTAN, em que os EUA têm mais voz sobre o resultado final por causa de sua posição”, disse Rodenhauser.
Um ponto crítico importante foi como dividir a prática tributária, com cada lado discutindo para obter a maior parte do negócio, disse Rodenhauser.
Apesar do fracasso do plano, a justificativa comercial para a divisão dos negócios permanece válida, e a empresa pode buscar alternativas de menor escala, de acordo com Fiona Czerniawska, CEO da Source, uma empresa de pesquisa e estratégia para o setor de serviços profissionais.
“O fato de que esse acordo, conforme construído, agora parece improvável de ir adiante, não significa que o pensamento que o sustentou estava errado”, disse ela.
- Com a colaboração de Irina Anghel e Tom Metcalf.
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