Bloomberg Línea — A partir de janeiro de 2023, Ariel Grunkraut assume o comando da operação brasileira das marcas Burger King e Popeyes. O executivo, que atualmente lidera a transformação digital do Burger King Brasil - recém-denominado Zamp -, terá a missão de aprofundar essa jornada, conectando-se mais com consumidores da geração Z, ao mesmo tempo em que navega pelo cenário restritivo para o consumo no país, com inflação acima de 10% e famílias com renda pressionada por juros altos e desemprego. Isso tudo à frente da maior operação de restaurantes do país, com quase mil lojas espalhadas pelo país.
Em seu radar estão iniciativas para melhorar a rentabilidade, como a adoção do modelo de loja 100% digital, sem funcionários nos caixas, e mudanças no delivery que permitam reduzir o tempo de espera do cliente e o custo logístico. É o que revela em entrevista exclusiva à Bloomberg Línea.
O processo de transição, conduzido pelo atual CEO Iuri Miranda - que vai para o conselho de administração a partir de 2023 -, começou a ser planejado há mais de um ano. Grunkraut, 44 anos, é outro veterano de casa que está na companhia desde o começo: primeiro, à frente de vendas e marketing e, há dois anos, também no comando da estratégica área de tecnologia e da transformação digital da companhia. Ele é um dos sete sócios-fundadores da empresa, uma joint venture da Vinci Partners com a Burger King Corporation, atualmente parte da Restaurant Brands International, controlada pela 3G Capital, do trio de empreendedores Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira.
As ações do Burger King Brasil (BKBR3) acumulam valorização acima de 17% no ano - apenas 17 dos 92 ativos do Ibovespa subiram acima desse patamar em 2022, em um sinal de reconhecimento do mercado aos resultados da gestão, segundo analistas. O Ibovespa, benchmark da bolsa, avançou 5% no acumulado deste ano.
Um dos focos do executivo na nova função será reforçar o posicionamento da marca como um dos hambúrgueres preferidos dos jovens da geração Z (com até 25 anos), que são consumidores considerados exigentes e com maior poder de decisão de compra, pois nasceram com hábitos digitais e estão mais abertos a seguir inovações como alimentos “plant based” (à base de vegetais).
A mais recente investida pela atenção dessa faixa de público é a aparição da marca americana de fast food na série de suspense Stranger Things, atual sucesso da Neflix, que tem como apelo a nostalgia cultural dos anos 1980 e registra liderança de audiência com sua quarta temporada. O executivo da BK Brasil trabalha com a perspectiva de que as vendas digitais, principalmente pelo celular, possam elevar seu peso no faturamento total dos atuais 30% para 50% no futuro, sem especificar um prazo em anos.
O futuro CEO se diz otimista com as perspectivas para os negócios, apesar do ambiente macro adverso. Ele aponta o retorno dos filmes blockbusters, como Top Gun: Maverick e Jurassic World, aos cinema dos shoppings como um impulsionador no fluxo de pessoas nas praças de alimentação.
Outra iniciativa na agenda do futuro CEO para o segundo semestre é reduzir a operação de delivery nas lojas localizadas em shoppings, evitando problemas como o tempo perdido do deslocamento do entregador nos estacionamentos em horários de pico até a loja. Para agilizar a entrega e evitar que um hambúrguer frio chegue às mãos do cliente, a BK mudou sua logística e abriu em São Paulo uma cozinha só para atender esses pedidos - uma dark kitchen. O modelo deve ser replicado pelo país.
Por outro lado, o Burger King no Brasil tem adotado medidas para mitigar os impactos da inflação, que está nos patamares mais elevados em duas décadas, na operação. O aumento de custos decorrente dos reajustes dos combustíveis, por exemplo, está sendo repassado ao consumidor por meio das taxas de serviços nos pedidos de entrega, segundo analistas que cobrem a companhia.
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Confira os principais trechos da entrevista com o futuro CEO do BK Brasil:
Qual foi sua trajetória até chegar ao cargo de CEO?
Tenho 44 anos e uma passagem de 11 anos pela Ambev - coincidentemente são agora 11 anos no Burger King também, que acaba sendo de alguma forma do mesmo grupo: o Burger King Corporation e a RBI [Restaurant Brands International, controlada pela 3G Capital, do bilionário empreendedor Jorge Paulo Lemann], que são acionistas importantes que temos aqui no Brasil.
Eu sempre trabalhei na área de vendas e marketing do BK desde a fundação da empresa, em julho de 2011. Há mais ou menos dois anos, passei a ficar responsável também por toda a área de tecnologia, com o objetivo de começar a transformação digital pela área de negócios, a mais importante. Nós víamos transformações enormes acontecendo com o consumidor e percebemos que ser uma marca mais antenada e digitalizada para o consumidor nos traria muitos benefícios de curto e médio prazo.
Boa parte do que começamos a ver nestes últimos meses e resultados trimestrais com recorde na margem bruta, uma eficiência enorme em produtividade, já é fruto das mudanças que estamos fazendo.
Quais mudanças, por exemplo?
Por exemplo, os totens de autoatendimento. Temos conseguido crescer as vendas com uma dependência cada vez menor do atendimento do funcionário. Conseguimos ser mais eficientes ao investir em tecnologia, para que o consumidor possa interagir com totens de autoatendimento, aplicativo, comprando sem fila, e delivery. Tudo isso faz com que hoje 33% das vendas da companhia sejam feitas de maneira 100% digital, sem necessidade de transação através de um atendente recebendo o pedido.
Esses foram os grandes investimentos que começaram a ser revelados nos últimos trimestres. Fomos a primeira rede de fast food do Brasil e o primeiro Burger King do mundo a lançar um programa de fidelidade. Tem o CRM e todo esse investimento na digitalização e na transformação digital em negócios.
Qual o razão dessa mudança de bastão no comando da BK Brasil?
Essa transição já vem sendo planejada há mais de um ano. Eu sou um dos sócios fundadores do Burger King e estou há 11 anos trabalhando com o Iuri, nosso atual CEO, e com o nosso conselho desde o IPO [em dezembro de 2017]. Essa consistência de entregas e esse alinhamento com a cultura e com o mindset do mercado, do conselho e dos acionistas endossaram o meu nome para ser o futuro sucessor.
A saída do Iuri na verdade não é uma saída, porque ele continua: a ideia é que ele continue contribuindo com a companhia no conselho em uma cadeira mais estratégia, algo que também havia sido planejado. Quando entrou a pandemia, nós entendemos que não era o momento correto para que isso acontecesse. O Iuri concordou em continuar tocando a companhia durante a pandemia.
A marca saiu de 47 restaurantes para praticamente 1.000 lojas no Brasil, de 12 funcionários que éramos no começo da empresa para mais de 15 mil. É o término de um ciclo e uma crença de que esse novo ciclo pode ser melhor conduzido através de uma pessoa que tem os mesmos valores e a mesma cultura e que tem um olhar para o consumidor muito forte, no meu papel como marketing e vendas. Nós acreditamos muito em meritocracia e no papel de um líder de formar novos sucessores dentro de casa.
Você destacou as iniciativas de digitalização. Vemos a companhia focada nas preferências da Geração Z, como a adoção de totens e merchandising da série Stranger Things. O que o Burger King vê de diferente na Geração Z em relação a outras faixas de público?
O jovem sempre foi o nosso consumidor principal. Somos uma marca que tem por essência e posicionamento o “welcome to everyone”, mas, como estratégia de marca e de negócios, o jovem sempre foi a nossa prioridade. Por quê? Já existe outra marca muito grande no Brasil que foca em criancinhas e nos mais velhos. Então não faria muito sentido ter os adultos, os pais e as crianças como principal target [alvo]. E quando nós olhamos quem consome mesmo fast food no Brasil, é o jovem. O grosso do consumidor tem de 18 a 35 anos.
Na prática, o que mudou é que esse jovem de 20 anos atrás já não é o mesmo jovem de hoje. É um jovem que tem muito mais o poder da decisão, ele quer tudo o mais rápido possível, do jeito dele, na hora dele, pelo melhor preço. Ele é um jovem mais difícil de se contentar, ainda mais exigente do que quando nós éramos jovens. Não que a gente não seja jovem de espírito, mas não somos mais aqueles jovens de 18 e 20 anos, saindo do intervalo da faculdade com aquela fome de comer um leão.
Esse jovem está mais antenado. Não é mais facilmente impactado por uma mídia de massa. Quando eu comecei a fazer marketing, a Rede Globo era o canal, era o “Fantástico”. A Rede Globo continua extremamente relevante, inclusive para o jovem. Mas esse jovem precisa ser impactado na jornada dele de múltiplas outras formas. O que mudou? O investimento, procurando mais eficiência. Investimos mais em tecnologia para que possamos nos conectar cada vez melhor com esse consumidor.
Boa parte disso vem mudando. O investimento deixa de ser de ser apenas em construção de lojas físicas, porque hoje esses 30% do volume já não são mais de consumo no local.
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Tem alguma projeção para essa participação das vendas digitais na receita?
Não temos um guidance [projeção]. Não temos uma ambição de falar que vamos chegar, mas acreditamos que isso no futuro vai representar mais de 50% da companhia. ‘Ariel, esse negócio vai ser em três, quatro, cinco anos?’ Não sabemos. Mas essa é a tendência. Mas você vai falar ‘isso foi impulsionado pela pandeA.A. Foi, com certeza. “Ariel, o que está acontecendo agora que os shoppings center voltaram e as lojas também? A venda digital caiu?” Resposta é não, a venda digital continua crescendo.
Na frente da transformação digital, o que vocês vão trabalhar até o fim do ano?
Em tecnologia e transformação digital para o consumidor, estamos muito bem posicionados, sendo as primeiras marcas a investir pesadamente no CRM e no Loyalty. Somos a única marca de fast food a ter programa de fidelidade, que já atingiu mais de 5 milhões de pessoas, e mais de 20% de todo o volume do Burger King Brasil já passa pelo programa de fidelidade. É impressionante. Não tem histórico disso em nenhum outro país do mundo.
Acreditamos que essa iniciativa do programa de fidelidade vai continuar crescendo muito rapidamente e deve aumentar o peso de uma maneira muito relevante no nosso negócio nos próximos meses.
Começamos também a testar um modelo inspirado no vimos em algumas lojas do Burger King na Europa, que não têm mais atendentes fazendo o pedido. São lojas em que você entra e faz 100% do autoatendimento. Não tem mais um caixa para receber teu dinheiro. São lojas 100% digitais. Começamos a fazer o teste em duas lojas em São Paulo: são lojas em que o cliente entra normalmente, senta e se alimenta. É um restaurante normal, só que não têm atendente interagindo com você.
E as dark stores?
A terceira tendência são as dark stores, que são lojas que você não sabe que elas não existem, o consumidor não entra nem sabe em que rua a loja está, mas oferece a combinação das duas cozinhas, do Burger King e do Popeyes. Ela serve para dar mais conveniência, velocidade e rentabilidade para o delivery da companhia.
Por quê? Por exemplo, moro perto do Shopping Eldorado [em São Paulo]. Quando faço um pedido da minha casa, o motoboy tem que entrar no shopping, parar a moto, subir não sei quantos andares de escada rolante, pegar o pedido na praça de alimentação e voltar. Só para sair do shopping ele leva de 5 a 7 minutos.
Imagine a confusão que isso gera na praça de alimentação. E o consumidor não só recebe o pedido muito mais tempo depois do que deveria e com o produto mais frio que deveria. Detalhe: eu pago ainda venda para o shopping, mesmo que ele não tenha gerado esse pedido.
Como eu tenho um contrato com o shopping em que eu pago um percentual da minha venda para ele, o shopping ainda come essa rentabilidade. No momento em que eu posso abrir uma cozinha nessa região, que pode ser o Itaim, o Morumbi ou qualquer lugar do Brasil, pagando um custo de ocupação baixo, de loja de rua, eu consigo: primeiro, eu não atrapalho o consumidor que está na loja, no shopping; nem o motoboy, pois para ele não é agradável ter que ficar disputando fila com o consumidor normal na hora do pico.
Eu tenho economia de velocidade e tempo e rentabilidade. Abrimos a primeira dark store perto da Avenida Paulista e teremos a primeira no Rio de Janeiro nos próximos meses. Se esse modelo se mostrar vencedor, a tendência é que seja adotado em mais cidades em todo o país.
E quanto ao delivery?
Começamos a investir há um tempo no fortalecimento do nosso delivery próprio. Quando a pandemia chegou, nós não estávamos preparado para ter um aplicativo forte de delivery, com solução de “last mile” [a entrega até a casa do consumidor]. E talvez no que o Burger King mais avançou nos últimos trimestres foi em estruturar e aprender a como dominar o delivery próprio.
Colocamos a tecnologia para nos ajudar. Criamos um hub de tecnologia e logística, que conecta 100% de todas as empresas disponíveis de “last mile” através de um API, com inteligência artificial, quando eu recebo o pedido de qualquer canal, seja o delivery próprio, seja os oito parceiros de marketplace.
No momento em que conseguimos encontrar a solução de tecnologia para resolver o “last mile”, o delivery próprio começou a escalar. A nossa quarta prioridade de tecnologia para o consumidor neste segundo semestre está em fazer com que o meu hub de delivery próprio seja cada vez mais relevante, para que eu não fique totalmente dependente só de agregadores de “last mile”.
Esses agregadores vão continuar sendo relevantes, mas eu sei que o meu cliente heavy user, que faz parte do meu aplicativo e que está participando do meu programa de fidelidade, também quer um contato mais direto comigo e ele tem mais vantagens por estar conectado diretamente.
E o que vem por aí no nicho do “plant based”, que a Anitta tem representado?
Nós não temos hoje uma grande frente aberta com a Anitta e o hambúrguer “plant based”, porque ela já fez para propaganda para nós. A Anitta já participou do nosso comercial do Burger King lá fora. Nós somos a única rede e continuamos crescendo a venda de “plant based” no Brasil.
O que nós vamos trabalhar? Na estratégia de portfólio: temos oportunidades para continuar a trazer consumidores que hoje, por algum motivo, não estão vindo para o Burger King nem para o fast food. Vamos usar inovaçao e estratégia de marketing para atrai-los. No que mais acreditamos é na nossa estratégia de “clear label”. Hoje praticamente todo o portfólio de Burger King no Brasil não tem nada de corante, conservante e aditivo artificial, diferentemente do restante do mercado.
Quando o “plant based” representa hoje quanto da receita total?
Algo entre 3% e 5% do nosso negócio. Ele continua crescendo, mas o produto “plant based” tem um comportamento muito diferente do Sul e do Sudeste para o resto do Brasil. Em São Paulo, ele é três, quatro vezes maior do que a média nacional. No Nordeste, é muito pouco relevante. Mas continua crescendo todos os anos mais que a média de todo o portfólio.
O brasileiro está trocando o almoço pelo hambúrguer? Como o cenário de juro e inflação em alta e menor poder aquisitivo impacta o Burger King?
O que vemos no mundo inteiro, e também tem se tornado uma realidade no Brasil, é um efeito de “trade down” em razão dessa renda [menor] e da inflação e das commodities subindo. Hoje o nosso ticket médio é próximo de R$ 30. Restaurantes de casual dinner, fast casual, hoje estão custando de R$ 70 e R$ 100 ou até mais. São restaurantes como Ráscal, Almanara, Outback... Para comer custa R$ 100, R$ 110.
Nas épocas de crise, o fast food cresce mais. É muito resiliente. O fast food ganha participação na alimentação fora do lar. Dentro de fast food, hambúrgueres crescem mais que a média. O que vemos muito agora tem a ver com os últimos três anos da crise, que foi mais dura para os pequenos players.
Diferentemente do resto do mundo, no Brasil as grandes redes representam muito pouco, porque o mercado de fast food é muito pulverizado. O que vemos: as grandes redes ganhando estão participação sobre as “não redes”, e Burger King e McDonald’s ganhando share sobre as outras redes.
Isso tem a ver com a nossa estrutura financeira. Hoje o Burger King tem quase R$ 700 milhões em caixa. Entramos na crise muito capitalizados e vamos sair da mesma forma. Há poucas semanas, fizemos uma emissão de debêntures de R$ 350 milhões. Acabamos de colocar esse dinheiro no caixa. Muitos bancos estão recomendando nossas ações. Seremos um dos grandes vencedores da retomada.
Começamos a ver o negócio de shopping center voltando, grandes blockbusters hollywoodianos, como Doutor Estranho, Top Gun, Jurassic World, terá Thor, Minions... a crise paralisou a produção de grandes filmes, e o shopping tem um papel relevante em nosso business.
A volta desses blockbusters ajuda a trazer fluxo de pessoas para as praças de alimentação e aumenta o tempo das pessoas no shopping. Isso é muito positivo para o nosso mercado.
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