Bloomberg Línea Ideias — A maioria dos fundadores de startups adota uma abordagem muito passiva para construir um conselho: muitas vezes é o resultado de quem investe na empresa. Isso pode levar as empresas a terem conselhos que não têm a função real de apoiar os empreendedores.
Um conselho de verdade é aquele que começa com poucos conselheiros, mas que são realmente confiáveis. A confiança é essencial para o sucesso do conselho. Os membros se complementam em seus mindsets, redes de contatos e experiências. Eles fazem boas perguntas em vez de dar respostas. Eles desafiam os fundadores a respeito da forma como eles criarão e sustentarão os moats – a vantagem competitiva da empresa. O conselho cuida do principal ativo da empresa: seu talento. Também ajuda a tomar grandes decisões estratégicas, como M&A, e elogia os fundadores quando estes erram e controlam seus egos quando as coisas estão indo bem.
Veja a aula de Paulo Passoni sobre como criar e administrar o conselho da administração na SBOS:
Criando o conselho
Quanto menor conselho, maiores serão as chances de eficiência. A dinâmica de grupo pode roubar a cena e impedir discussões reais. Para empresas em estágio inicial, é melhor ter de três a cinco membros no conselho. Quando uma empresa abre seu capital, os conselhos devem se expandir para cerca de 7 a 9 membros.
Durante a pandemia, as reuniões de conselho ocorreram pelo Zoom. Os conselhos virtuais impedem a formação de laços entre membros do conselho, o que, por sua vez, impede o estabelecimento de confiança. É importante criar eventos sociais e pelo menos uma reunião presencial do conselho por ano para deixar todos mais à vontade uns com os outros.
Permitir ouvintes é uma decisão controversa. Aumentar significativamente o número de pessoas nas reuniões impede que os conselheiros sejam sinceros. Em geral, ouvintes não são uma boa ideia (a menos que sejam realmente espetaculares).
Escolhendo os membros
FirPrimeiramente, os membros do conselho devem aderir à missão da empresa. A falta de conexão com o propósito da empresa levará a orientações rasas em vez de compromissos engajados.
Em segundo lugar, empresas e fundadores precisam de pessoas que se importem muito. Os melhores exemplos de conselheiros que se importam são o falecido Bill Campbell (recomendo seu livro “Trilion Dollar Coach”) e Shep Gordon (veja o documentário chamado “Super Mensch”; um mensch é uma palavra iídiche para uma pessoa de integridade e honra).
É essencial trazer diversidade de todos os tipos para o conselho, incluindo pessoas que tenham habilidades complementares às suas. Empresários experientes, um mestre em alocação de capital, um advogado íntegro, um especialista em produtos, um conhecedor do cliente final. A diversidade de gênero e raça também é fundamental para garantir diversos pontos de vista.
Ter ótimos membros no conselho exige muito esforço – tanto quanto o necessário para encontrar seus executivos. Você está tentando resolver muitas coisas ao mesmo tempo e será necessário um esforço real para acertar.
Entrevistando e substituindo membros
Entrevistar membros do conselho é um processo delicado. Para começar, os melhores candidatos podem ser mais bem-sucedidos do que você, o que não é apenas intimidador, mas eles acreditam que conseguem a vaga só porque você pediu.
Ao entrevistar um membro do conselho, conheça-o como pessoa. Você deve desejar saber como eles pensam, como ajudaram os outros, que tipo de perguntas que eles fariam e o que pensam sobre algumas das diferentes situações que sua empresa está enfrentando.
No entanto, lembre-se de que o cargo de membro do conselho não é vitalício. À medida que a empresa cresce, você precisará de diferentes tipos de habilidades e consultores. Use novas rodadas de financiamento para fazer mudanças. Da mesma forma que você não pode hesitar em atualizar seus executivos, também não pode hesitar em atualizar os membros do conselho.
A reunião do conselho
A parte mais importante da reunião do conselho acontece antes da reunião propriamente dita.
Certifique-se de preparar os materiais com antecedência, divulgar a reunião com pelo menos duas semanas de antecedência e agendar reuniões individuais com os membros do conselho para discutir problemas que possam surgir. Esse processo obriga todos a se prepararem e libera tempo para as discussões reais. Considere tornar o CFO o “COO do Conselho” – uma pessoa responsável por preparar todos os materiais e garantir que todos tenham se preparado.
Ao elaborar os dados, lembre-se de que as médias escondem em vez de revelar. Certifique-se de fazer uma análise adequada por produto, local, data de lançamento etc. Quanto mais granulares e personalizados forem os dados, melhor você e seu conselho poderão avaliar o que está acontecendo e tomar decisões acertadas.
Por fim, busque discussões construtivas. Se todos concordam com tudo o tempo todo, o conselho não está cumprindo seu propósito. Em última instância, quem decide são os fundadores, mas você deve desejar ter o maior número possível de pontos de vista para chegar às soluções.
