Bloomberg Línea Ideas — Expandir para uma nova cidade ou um novo país pode levar uma empresa para o próximo nível, mas também é um grande risco financeiro. Até as maiores marcas cometem seus vacilos no exterior, uma lição que a Starbucks (SBUX) aprendeu muito bem na Austrália. Apesar de ter mais de 30 mil lojas em todo o mundo hoje, a gigante das cafeterias não conseguiu entender a cultura do café da Austrália, o que levou a um recuo subsequente – um erro caro que a maioria das empresas não pode cometer.
Saber como e quando expandir no exterior requer muito mais do que um mapa. Como parte da equipe do SoftBank Group International (SFTBY) que apoia as empresas do portfólio à medida que crescem e se expandem, tive o prazer de trabalhar com os principais empreendedores da América Latina, muitos dos quais expandiram seus negócios para mercados internacionais. Embora não exista uma fórmula padrão para o sucesso, que se aplique todos, existem algumas práticas recomendadas que os fundadores devem usar no planejamento para conquistar uma nova cidade ou país.
Adote uma estrutura de sucesso
Até que você tenha sucesso em seu mercado doméstico, não expanda para outro. Os fundadores devem garantir que tenham uma economia de unidade sólida e tenham alcançado o ajuste do produto ao mercado antes de explorar a expansão geográfica, diz Javier Villamizar, sócio operacional da SoftBank Investment Advisors. A maioria das empresas, acrescenta ele, não está pronta.
Depois que uma empresa obteve uma forte proposta de valor, os fundadores precisam entender a “assinatura do mercado” que torna seus negócios bem-sucedidos. Normalmente, isso significa ter uma compreensão clara de quem são seus clientes, estruturas de mercado e cultura local. Se você souber qual grupo demográfico está respondendo mais, poderá criar um modelo que será útil em outros lugares e segmentar novos mercados que ofereçam acesso a esse grupo demográfico.
Aproveite o tempo para pesquisar a base de clientes e a concorrência em mercados potenciais. Em seguida, avalie quais produtos você pode oferecer que serão de valor para esses mercados e quais custos estão envolvidos para que isso aconteça (contratações, regulamentos, arrendamentos etc.). Para decidir para onde ir primeiro, dê uma nota a cada um dos seus mercados potenciais com base nos fatores mencionados acima (por exemplo, proposta de valor, custo de entrada no mercado, custos de formação de equipe etc.).
Sair de uma nova geografia é muito mais caro do que lançar e leva muito mais tempo. Portanto, é essencial planejar adequadamente e comprometer recursos suficientes para fazê-lo bem.
Pense a longo prazo
Pierpaolo Barbieri, fundador e CEO da provedora de serviços financeiros Uala, passou quase dois anos trabalhando com sua equipe no modelo de negócios antes de lançar na Argentina em 2017. Quatro meses depois, sua equipe já estava trabalhando na expansão da Uala no México, um salto que não seria dado até 2019.
Diferentemente dos EUA e da Europa, onde uma única licença pode fornecer acesso a muitos mercados, o sistema regulatório financeiro da América Latina é um campo minado, o que dificulta os empreendedores que desejam interromper negócios legados em setores regulamentados. É por isso que tantas empresas fintech latino-americanas nunca crescem além de sua região de origem. Mas para Pierpaolo, esta foi uma oportunidade de usar a expansão geográfica como um diferencial.
Ao começar cedo e fazer as pesquisas necessárias, a Uala se estabeleceu como um negócio exportável.
Invista em equipes que fazem a lição de casa
A cartilha de Barbieri para o sucesso: comece cedo para analisar uma nova geografia, faça a pesquisa, monte uma equipe local, execute e repita. Villamizar recomenda que uma equipe desapaixonada e conhecedora do seu negócio realize pesquisas de mercado para fornecer a análise sistemática de quais são os melhores mercados-alvo, o que os clientes desejam, quais produtos você deve oferecer primeiro e para onde seu negócio deve ir primeiro. A Uala foi lançada com um cartão pré-pago na Argentina, por exemplo, mas liderou com um cartão de débito no México, devido a diferenças nos ecossistemas bancários.
Tenha em mente que você deve explicar suas decisões para sua equipe, investidores e diretoria, então a pesquisa precisa estar correta. A Uala passou um ano pesquisando o mercado mexicano — analisando o tamanho, a penetração bancária, os concorrentes e o ambiente regulatório. Outro grupo com experiência internacional tratou de assuntos regulatórios, obtendo as licenças quando necessário, o que pode ser um processo demorado.
Finalmente, você precisa de uma equipe de tecnologia que possa construir seus produtos no mercado doméstico de forma exportável. Embora os produtos não possam ser transplantados, “uma equipe de tecnologia bem-sucedida entende como construir um produto de forma que seja exportável”, diz Barbieri. Assim, a equipe de tecnologia da Uala desenvolve produtos para a Argentina que, com personalização, podem ser desenvolvidos para uso em outros lugares. Barbieri sempre soube que queria expandir a Uala para além da Argentina, e sua equipe de tecnologia começou com esse objetivo em mente.
Aproveite o sucesso repetido
O sucesso em alguns mercados não significa sucesso em todos os lugares. A Mattel (MAT) e a Home Depot (HD) fracassaram na China; a Home Depot falhou na Alemanha; a amada Tesco, da Grã-Bretanha, não fez sucesso na Califórnia – tudo porque as marcas não conseguiram ler adequadamente o mercado local e entender o escopo do esforço de antemão.
As empresas que conquistam com sucesso novas geografias vão querer fazê-lo de novo e de novo. Mas eles precisam continuar aprimorando seu manual de expansão pesquisando, ganhando experiência local, garantindo que eles tenham um bom ajuste de mercado-produto que os clientes precisam e desejam, navegando em questões regulatórias e construindo uma equipe para o lançamento. O sucesso em um mercado oferecerá aprendizados que podem ser aplicados na próxima expansão. Mas, como adverte Villamizar, “sempre sabe que é preciso recalibrar”.
Esta coluna não reflete necessariamente a opinião dos conselhos editoriais da Bloomberg Línea, Falic Media ou Bloomberg LP e seus proprietários.
– Este texto foi traduzido por Marcelle Castro, Localization Specialist da Bloomberg Línea.
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